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Es hatte sich gerade etwas getan in deutschen Großunternehmen. Diversity-Management wurde nicht mehr nur als ethischer Anspruch verstanden, dem mit der Erfüllung von Frauenquoten Genüge zu leisten war. Es schien sich die Erkenntnis durchgesetzt zu haben, dass Diversity-Management mehr heißt, als eine von Männern dominierte Arbeitswelt der Fairness halber mit ein paar hoch qualifizierten, engagierten Frauen aufzumischen.

Viele deutsche Großunternehmen wagten, neue Wege zu beschreiten, und verfolgten ehrgeizige Ziele, um der Wirklichkeit auf ihren Märkten mit einer entsprechenden Vielfalt im eigenen Haus zu begegnen - bis die Finanz- und Wirtschaftskrise mit massiven Umsatzeinbrüchen, Liquiditätsengpässen und notwendig gewordenen Stellenstreichungen die Unternehmenslenker verunsicherte.

Was macht man in solch stürmischen Zeiten? Man besinnt sich auf das Bewährte und setzt auf Risikovermeidung. Prägend ist nun vor allem das Gefühl: Mitten im Sturm sollte man nicht in unbekannte Gewässer aufbrechen, denn das Risiko, selbst Schiffbruch zu erleiden, scheint zu hoch. So geht der Blick für die besten Lösungen verloren. Aus Angst ums eigene Überleben überwiegen persönliche, kurzfristige Interessen. Dass die bekannten Gewässer und die vermeintlich sicheren Häfen die Gefahr bergen, den Anschluss an eine vielfältige, komplexe Welt zu verlieren, wird oft übersehen.

Als eine Folge der internationalen Finanz- und Wirtschaftkrise droht Diversity-Management zum "Schönwetterthema" zu werden. In der derzeitigen Lage drängen sich vor allem unmittelbare Umsatz- und Kostenfragen in den Vordergrund, vermeintlich weiche Themen verschwinden mitsamt bereits gestarteten Programmen in den Schubladen - ein durchaus nachvollziehbarer Schritt, doch er kostet die Unternehmen Schlagkraft auf ihren Märkten, Innovationspotenzial und damit Wettbewerbsfähigkeit, auf die sie bereits heute angewiesen sind.

Ohne kulturelle Vielfalt innerhalb der Führungsteams international tätiger Unternehmen kann der komplexen Wirklichkeit schon heute nicht mehr begegnet werden. Diversity ist die Conditio sine qua non für unternehmerischen Erfolg in einer kulturell, ethnisch und sprachlich durchmischten Welt. Unternehmen haben es mit vielschichtigen regionalen Kontexten, Ausbildungen, Einstellungen und Erfahrungshintergründen zu tun - und genau diese Vielfalt ist auch intern gefragt, wenn sich ein Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen will.

Wie sollen Unternehmen höchst unterschiedliche Kundengruppen, deren Bedürfnisse und Qualitätsansprüche sich stetig weiterentwickeln, gewinnen, wenn sie auf Gleichförmigkeit setzen? Wer der Vielfalt seiner Zielgruppen und deren sich ständig veränderndem Verhalten gerecht werden will, muss sich fremden Einflüssen aussetzen. Nur sie bringen neue Ideen, unerwartete Perspektiven, Überraschungen oder gar Irritationen und Störungen einer gleichförmigen Ordnung. Wer Persönlichkeit und Individualität im Marketing fordert, wer seine Wertschöpfungskette über mehrere Kontinente verteilt, wer ahnt, dass die heutigen Produkte und Services morgen nicht mehr gefragt sein werden, muss Vielfalt im eigenen Haus fördern.

Innere Haltung statt Oberfläche

Die Frage ist, ob eine formelle Erfüllung von Diversity-Ansätzen reicht, um eine wirkliche Vielfalt von Ansichten, Erfahrungen und Kompetenzen zu bewirken. In einigen Unternehmen werden Führungspositionen vorzugsweise an Kandidaten mit vergleichbaren Hintergründen und Kompetenzen, oft auch aus dem eigenen Unternehmen, vergeben. Diese Firmen werden von Managern geführt, die untereinander sehr vertraut sind und ihr eigenes Haus bestens kennen - aber nur wenige Impulse aus anderen Unternehmen, Branchen, Märkten, kulturellen Hintergründen oder Ländern in die Geschäftsführung einbringen. Andere rekrutieren in der ganzen Welt und erfüllen eine ehrgeizige Frauenquote. Ihre Manager gehören vielfältigen Kulturkreisen und Religionsgemeinschaften an, haben verschiedene Hautfarben.

Doch findet Vielfalt auch hier nicht oft nur oberflächlich statt?

Diversity ist kein Thema, das sich einzig mit Programmen implementieren ließe, die einen Automatismus entwickeln. Vielmehr ist es zutiefst eine Haltungs- und Einstellungsfrage. Vielfalt fördern setzt Wertschätzung für anderes und radikal Fremdes voraus. Und das wiederum heißt, Störungen und Irritationen in Kauf nehmen, Gewohntes infrage stellen, mit Unverständnis, weißen Flecken und tief greifendem Dissens konfrontiert zu werden. Das kostet Zeit und bedeutet Arbeit - vor allem für die Führungskräfte selbst. Vielfalt lässt sich nicht dazukaufen oder im Organigramm umsetzen. Vielfalt muss verinnerlicht werden.

Mit ernst gemeintem Diversity-Management gehen Unternehmen durchaus ein Risiko ein, denn präzise lässt sich nicht abschätzen, auf was sie sich einlassen. Wie andere "weiche" Themen entzieht sich der Erfolg gelebter Diversity der klassischen betriebswirtschaftlichen Logik. Doch Unternehmen, die den strategischen Mehrwert dieser Themen erkennen und eine Vorreiterrolle übernehmen, sichern auch für die Zeit nach der Krise langfristig ihre Zukunft.

Das "weiche" Thema Diversity in Krisenzeiten zu vernachlässigen bedeutet also, harte Konsequenzen in Kauf zu nehmen. Es beharrlich zu verfolgen und dabei die Unterschiede im Blick zu haben, die jenseits von Geschlecht und Hautfarbe liegen, birgt das Versprechen nachhaltigen Erfolgs.

Hinweis: Mit freundlicher Genehmigung der Financial Times Deutschland. Dort ist dieser Artikel erstmalig am 16. Oktober 2009 als Gastbeitrag unter dem Titel "Vielfalt ist zeitlos" erschienen.