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Die Gründergeneration kommt in die Jahre. Zahlreiche deutsche Familienunternehmen suchen derzeit einen Nachfolger für den Firmenchef. Dabei kann nicht immer ein Geschäftsführer aus dem Kreis der Familie rekrutiert werden. Insbesondere große und international ausgerichtete Unternehmen sind vielfach darauf angewiesen, erstklassige externe Führungskräfte zu gewinnen, um eine langfristig erfolgreiche Zukunft im Familienbesitz sicherzustellen. Studien zeigen, dass schon heute etwa die Hälfte der hundert größten deutschen Familienunternehmen von so genannten „Fremdmanagern“ geführt wird – Tendenz steigend.

Die Gründe hierfür sind vielfältig. Vor allem aber wäre es – wie bittere Erfahrungen zeigen – ein Trugschluss zu glauben, Unternehmerfamilien brächten in jeder Generation diejenigen Talente hervor, die eine Firma benötigt, um zu reüssieren. Zu Recht gelten Thronfolger, die vom Eigentümer ohne Rücksicht auf die Qualifikation in die Chefposition gelobt werden, als eine der größten Gefahren für Familienunternehmen.

Die Weichen frühzeitig stellen

Firmen, die im Wettbewerb nicht nur bestehen, sondern einen Vorsprung erreichen wollen, brauchen erstklassige Kräfte in der unternehmerischen Führung. Das gilt auch für die großen Gesellschaften im Familienbesitz.

Indes stellt die Rekrutierung eines Fremdmanagers – sei es nun als CEO oder Co-Geschäftsführer – für Familienfirmen eine der größten Herausforderung überhaupt dar. Denn der jeweilige Manager muss nicht nur über die nötige fachliche Kompetenz und das erforderliche Führungspotenzial verfügen. Er muss vor allem auch jene persönlichen und charakterlichen Eigenschaften mitbringen, die unabdingbar sind, um im Spannungsfeld zwischen Unternehmen und Familie erfolgreich agieren zu können.

Worauf sollten also größere Familienunternehmen achten, wenn es gilt, die Führungsnachfolge zu regeln? Ein Fehler wäre es, die personalpolitischen Weichen erst dann zu stellen, wenn der Wechsel an der Firmenspitze unmittelbar bevorsteht. Die Besetzung der Spitzenposition ist vielmehr ein strategisch ausgerichteter Prozess, der lange vor der eigentlichen Suchphase beginnen sollte.

Gezieltes Talentmanagement

Relativ gut gewappnet sind Firmen, die über eine effektive Führungskräfteentwicklung und damit über eine starke zweite Führungsebene verfügen. Diese Unternehmen haben stets einen Überblick über die potenziellen internen Kandidaten für die Chefposition. Wie wichtig ein solches Talentmanagement ist, erweist sich häufig erst, wenn der alles entscheidende Firmeninhaber plötzlich ausfällt. Unternehmen, die sich dann auf einen personellen Notfallplan stützen können, überstehen die schwierige Übergangszeit vergleichsweise gut. Firmen, die nicht vorgesorgt haben, geraten unter Umständen führungslos in eine ihre Existenz bedrohende Krise.

Leider ist gezieltes Talentmanagement nach unserer Erfahrung selbst in großen Familienunternehmen keine Selbstverständlichkeit. Gerade führungsstarke Unternehmer können häufig nur schwer loslassen und versäumen es, ihre eigene Nachfolge systematisch und konsequent vorzubereiten. Ein planvoller Aufbau von Führungskräften findet nicht statt.

Weitsichtige Firmeninhaber handeln anders. Sie gewähren ihrem Führungsnachwuchs großzügig bemessene Entscheidungsspielräume und ermutigen diesen, unternehmerische Risiken einzugehen. Sie schaffen damit zugleich ein attraktives Arbeitsumfeld. Talente können sich so zu jenen High Potentials entwickeln, die jedes Unternehmen braucht. Zugleich installieren weitsichtige Firmenchefs frühzeitig weitere Instrumente und Prozesse, die eine zielgerichtete Nachfolgeregelung ermöglichen. Zentrale Bedeutung kommt dabei Beiräten oder Aufsichtsräten zu. Inzwischen haben rund die Hälfte der Familienunternehmen in Deutschland solche Gremien.

Dezidiertes Anforderungsprofil

Beiräte können – weitgehende Unabhängigkeit und Sachverstand vorausgesetzt – wesentlich zur Objektivierung der Auswahl des neuen Geschäftsführers beitragen. Nahezu unverzichtbar ist ein starker Beirat, wenn mehrere Familienstämme über die Nachfolgeregelung mitentscheiden und einzelne Personen versuchen, einen ihnen verbundenen Kandidaten durchzusetzen.

Um einen objektiven Auswahlprozess zu sichern, kommen Beiräte nicht umhin, ein dezidiertes Kompetenz- und Anforderungsprofil des Nachfolgers zu entwerfen. Dieses muss sich an der aktuellen und künftigen Strategie des Unternehmens orientieren. Ist das Unternehmen bereits global aufgestellt oder steht die Internationalisierung des Geschäftes noch bevor? In welchem Maß hängt der Geschäftserfolg von Produkt- oder Prozessinnovationen ab? Will die Firma in naher Zukunft deutlich expandieren und ist dabei ggf. auf externe Kapitalgeber angewiesen? Die Antworten auf solche Fragen geben Aufschluss darüber, über welches fachliche Know-how der ideale Kandidat verfügen sollte.

Valide Anforderungsprofile setzen darüber hinaus eine eingehende Analyse der Unternehmenskultur voraus. Denn Familienunternehmen sind Wertegemeinschaften mit ganz spezifischen Kulturen, die über viele Jahre gewachsen sind. Der Erfolg eines familienfremden Geschäftsführers hängt somit maßgeblich davon ab, ob er diese Besonderheiten in seinem Führungsverhalten angemessen berücksichtigt.

In vielen Familienunternehmen hat beispielsweise eine ausgeprägte Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern Tradition. Der ideale Fremdgeschäftsführer zeichnet sich daher in diesem Fall dadurch aus, dass er willens und in der Lage ist, stets einen tragfähigen Ausgleich zwischen dem Unternehmensinteresse und den Interessen der Beschäftigten herbeizuführen.

Erster Diener der Familie

Allgemein muss ein Fremdgeschäftsführer die Rolle des Familienunternehmers annehmen, sich dabei aber stets bewusst sein, dass die Firma nicht ihm gehört, sondern anderen. Er muss akzeptieren, dass sich die Familie wesentliche Entscheidungen vorbehält. Bis zu einem gewissen Grad sollte er sich als erster Diener der Familieninteressen verstehen. Er darf aber nicht zum Befehlsempfänger werden, sondern sollte seine Überzeugungen mit Rückgrat vertreten.

Keinesfalls können solche allgemein gültigen Kriterien ein Kompetenzprofil ersetzen, das genau auf die konkreten Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten ist. Nur damit ist gewährleistet, dass sich wirklich der „ideale Geschäftsführer“ herauskristallisiert und die Firma gezielt, transparent und wettbewerbsorientiert nach einer geeigneten Persönlichkeit suchen kann. In den Rekrutierungsprozess sollten immer auch alle potenziellen internen Kandidaten sorgfältig einbezogen werden. Doch selbst wenn aus diesem Kreis – mitunter aus der Familie selbst – eine vielversprechende Persönlichkeit naheliegt, sollte dieser interne Anwärter stets mit den besten externen Kandidaten verglichen werden. Schließlich wird auch der zukünftige Erfolg des Unternehmens von bestmöglicher Führung abhängen.

Ob der neue Geschäftsführer Erfolg hat, entscheidet sich maßgeblich in den ersten Monaten seiner Tätigkeit. Professionelle Nachfolgeplanung endet daher nicht mit der Entscheidung über den besten verfügbaren Kandidaten. Der neue Chef muss auch auf seine Aufgabe vorbereitet werden. Gute Integration („Onboarding“) verlangt nach einem systematischen Einarbeitungsprogramm und entsprechender Verantwortungsübergabe mit regelmäßigen Feedback-Prozessen.

Tendenziell ist die Rekrutierung eines Fremdmanagers für Familienunternehmen ein sehr aufwendiges und langwieriges Verfahren. Zu einer professionellen Auswahl gibt es aber keine Alternative. Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, können sich bei ihrer wichtigsten Personalie kein halbherziges Vorgehen erlauben.