Leadership Strategy Services

In den meisten deutschen Unternehmen ist die kontinuierliche und nachhaltige Planung der Besetzung von Führungspositionen nur unzureichend in der Unternehmensstrategie verankert. Die Mehrheit der deutschen Topmanager begreift den wachsenden Mangel an potenziellen Führungskräften zwar als gravierendes Problem. Viele Unternehmensführer beanspruchen sogar für sich, die Bedeutung von Führungskräfteentwicklung – generell heute als Talent Management bezeichnet – erkannt zu haben. Aber nur wenige setzen es auch tatsächlich erfolgreich um. Zu oft wird Talent Management noch als operative Aufgabe der Personalfunktion und nicht als strategische Aufgabe der höchsten Führungsebene verstanden.

Die Fakten sind bekannt: In den zusehends alternden Gesellschaften der großen Industrienationen schwindet das Reservoir an potenziellen Nachwuchskräften. Erschwerend kommt hinzu, dass die Zahl der Studienanfänger und -absolventen bei weitem zu gering ist, um den künftigen Bedarf an Führungskräften zu decken. Gleichzeitig erzwingen Globalisierung und immer kürzere Wertschöpfungszyklen ein Höchstmaß an strategischer Flexibilität in den Unternehmen. Dies verschärft zusätzlich den internationalen Wettbewerb um die raren Management-Talente, die längst mobil und polyglott genug sind, um sich weltweit die attraktivsten Positionen aussuchen zu können.

In den kommenden Jahren wird es demnach schwieriger werden, Kandidaten mit dem Potenzial für Spitzenpositionen zu finden. Dieser Tatbestand wird die Unternehmensführung zunehmend erschweren, wenn nicht mehr Augenmerk auf die zielgerichtete Entwicklung interner Potentialträger gelegt wird. Gleichermaßen sollten Unternehmen permanent interne und externe Kandidaten für oberste Positionen im Blick haben, um deren Eignung und mögliche Verfügbarkeit für Aufgaben im Unternehmen zu kennen.

Der CEO von heute steht vor der Frage, wie er angesichts dieser Rahmenbedingungen sicherstellen kann, dass sein Unternehmen jederzeit handlungsfähig bleibt. Die Verknüpfung der Unternehmensplanung mit den für die Umsetzung notwendigen Kompetenzen wird in der Regel nicht systematisch und schon gar nicht nachhaltig adressiert. Der Schlüssel hierzu liegt neben den sonstigen wesentlichen Kriterien, wie etwa einer klaren Strategie oder der richtigen Finanzierung, in einem professionellen Talent Management. Dabei werden die Potenziale und Kompetenzen einer Führungsmannschaft kontinuierlich analysiert, nicht zuletzt um die Besetzung von Schlüsselpositionen zu überprüfen, wenn sich die Unternehmensstrategie ändert.

Zugleich bildet eine solche kontinuierliche Analyse die Grundlage für ein umfassendes System der Führungskräfteentwicklung, das hier in aller Kürze erläutert werden soll. Führungskräfteentwicklung bezieht sich nicht nur auf den einzelnen Manager, sondern auch auf das oberste Führungsteam als Gruppe. Dessen Zusammensetzung und Agilität sind für das Unternehmen von zentraler Bedeutung.

Die Relevanz eines nachhaltigen Talent Managements für den Unternehmenserfolg zeigt sich auch daran, dass im politischen Raum mit zunehmender Intensität darüber diskutiert wird, die Qualität der Personalentwicklung eines Unternehmens in dessen Bonitätsbewertung einfließen zu lassen. Im Lauf des Jahres 2008 haben Bundesregierung, Gewerkschaften und Wirtschaftsverbände den „Human Potenzial Index“ (HPI) entwickelt, der im Jahr 2009 eingeführt werden soll. Schon bald könnte also die Qualität der Führungskräfteentwicklung eines Unternehmens für dessen Rating und damit z. B. für die Kreditvergabe eine wichtige Rolle spielen.

Talent Management - ein wichtiger Faktor für die Unternehmensentwicklung

Eine Fülle von Studien wie zum Beispiel die Untersuchung Making Talent a Strategic Priority der Unternehmensberatung McKinsey aus dem Jahr 2008 zeigen, dass die optimale Besetzung von Führungspositionen den bei weitem stärksten Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmens hat. Angesichts der geschilderten Herausforderungen, auch künftig geeignete Kandidaten zu finden, ist die langfristige und gezielte Führungskräfteentwicklung also längst kein „weiches“ Thema mehr, sondern ein handfester und finanziell messbarer Faktor des Unternehmenserfolgs. So erzielen Unternehmen, die entsprechende Verfahren etabliert haben, eine um bis zu 25 Prozent höhere Profitabilität als Unternehmen, die ungeeignete Ansätze verfolgen. Trotzdem scheuen sich immer noch viele, die Qualität ihrer eigenen Führungskräfte – einschließlich der obersten Führungsebene - zu evaluieren und so Transparenz zu schaffen, die sowohl der Unternehmensentwicklung als auch den Interessen der Führungskräfte dient.

Talent Management beruht auf einem klar definierten Kompetenzmodell. Mit dessen Hilfe wird die definierte Unternehmensstrategie in Anforderungsprofile übertragen. Diese beschreiben das auf einzelnen Positionen notwendige Verhalten von Führungskräften. So kann regelmäßig überprüft werden, welche Differenzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit bestehen. Diese Evaluationen münden in einer Reihe zielgerichteter Initiativen zur Entwicklung von Kompetenzen, die für die Wahrnehmung einer derzeitigen Aufgabe kritisch oder zur Vorbereitung auf die nächste notwendig sind. Solche Maßnahmen müssen für jede Führungskraft individuell und nicht nach dem „Gießkannenprinzip“ gestaltet werden, wie es noch in vielen Unternehmen der Fall ist. Ein Coach oder ein Executive Training helfen nicht immer, die Gründe für unzureichend demonstrierte Kompetenzen anzusprechen. Der Entwicklungsplan muss vielmehr die wirklich zu Grunde liegenden Ursachen berücksichtigen und konkrete Angebote machen. Die zwingenden Voraussetzungen für den Erfolg dieser Maßnahmen sind vor allem die Einsicht der Führungskraft in deren Notwendigkeit und die strukturierte Unterstützung durch das Umfeld im Unternehmen.

Entwicklung durch gezielte Herausforderungen

So kann es zum Beispiel durchaus sein, dass es punktuell außergewöhnlicher Maßnahmen bedarf, um eine Führungskraft wirklich voran zu bringen. Dazu gehören zum Beispiel so genannte „stretch assignments“. In diesen werden die Teilnehmer stark herausgefordert und bisweilen gezielt überfordert, um ihnen ein realistisches Bild von ihrem derzeitigen Leistungsvermögen und Entwicklungspotenzial zu geben.

Auf der Basis solcher Erfahrungen übertragen die Unternehmen den Kandidaten häufig Aufgaben, die sich in erster Linie an deren persönlicher Entwicklung und erst in zweiter Linie an einem Firmenziel orientieren. Der Ansatz ist einleuchtend: Um ein vielfältiges, facettenreiches Profil entwickeln zu können, sollte ein Manager unterschiedliche Phasen einer Unternehmensentwicklung in verantwortlichen Positionen miterlebt und möglichst gestaltet haben. Auch mit dem Erreichen eines wichtigen Meilensteins – der Übernahme einer Spitzenposition – ist der Entwicklungsprozess nicht beendet. So könnten etwa neue Vorstände vor und während des Eintritts in ihre Position im Sinne eines „Onboarding“ intensiv begleitet werden, um entstehende Risiken ohne viel Aufwand zu minimieren. Eine von Egon Zehnder International durchgeführte Studie hat gezeigt, dass mangelnde Integration der häufigste Grund für das Scheitern neu rekrutierter Manager war. Das Konzept „Sink or Swim“ wird zwar noch vielfach praktiziert, gehört aber eindeutig in die „Mottenkiste“. Die Opportunitätskosten sind einfach zu hoch.

Führung erfordert ein gutes Team

Führungskräfte können eine Organisation nur durch heterogene, anspruchsvolle und in toto sich ergänzende Teams erfolgreich führen. Über diese multiplizieren Manager ihre Wirkung und steuern das Unternehmen bis in die nachfolgenden Ebenen und verschiedenen Bereiche hinein.

Wie bei einer einzelnen Führungskraft können auch das Potenzial und die Leistungsfähigkeit eines Teams gemessen werden. Hierfür hat Egon Zehnder International das Bewertungsinstrument Team Effectiveness Review (TER) entwickelt.

Das Verfahren erfasst sechs Dimensionen:

• Balance: Versteht das Team die Bedeutung der Vielfalt unterschiedlicher Talente, Fähigkeiten und Stärken und wie hoch ist seine Bereitschaft, diese zu nutzen?
• Alignment: In welchem Maße versteht jedes Team-Mitglied seine Verantwortung und fokussiert seine Aktivitäten auf dieses Ziel?
• Resilience: Bis zu welchem Grad bewahrt ein Team auch unter hoher innerer und äußerer Belastung seinen Zusammenhalt?
• Energy: Wie groß sind Zielstrebigkeit, Ehrgeiz, Initiative?
• Openness: Inwieweit ist das Team offen für Impulse von außen, also den Austausch mit anderen Bereichen der Organisation?
• Effiency: Wie ausgeprägt ist das Verständnis des Teams für die Notwendigkeit, verfügbare Ressourcen optimal einzusetzen?

Die genaue Analyse dieser Elemente ergibt ein umfassendes Bild von den spezifischen Stärken, aber auch den Schwachstellen eines Teams und liefert konkrete Hinweise, wie seine Leistungsfähigkeit verbessert werden kann.

Talent Management verbindet demnach die zielorientierte individuelle Weiterentwicklung einzelner Führungskräfte mit der kontinuierlichen Bewertung und Optimierung der Effektivität von Führungsteams.

Die Relevanz des guten „Judgements“

Studien weisen darauf hin, dass die Hälfte aller Besetzungsentscheidungen suboptimal sind. Ein einfaches Verfahren, um die positive Nachhaltigkeit von Personalentscheidungen zu messen und zu steigern, kann die Überprüfung wichtiger Personalentscheidungen im Hinblick auf deren Qualität, kurz „Validitätsindex“, sein. Es genügt, die Voten der Entscheider bei internen und externen Besetzungen festzuhalten und mit dem späteren Erfolg der betreffenden Führungskraft abzugleichen. Hieraus ergibt sich nach einiger Zeit ein klares Bild darüber, wer bei Besetzungsentscheidungen die zukünftige Performance und Eignung zuverlässig einschätzen kann. Die Führungskräfte mit den höchsten Validitätsnachweisen sollten konsequent in alle wichtigen Personalentscheidungen einbezogen werden, um deren Wertschöpfungspotenzial zu sichern.

Die Fähigkeit, gute Personalentscheidungen treffen zu können, wird zunehmend zentraler Bestandteil des Kompetenzportfolios von Vorständen und Geschäftsführern sein und einen wesentlichen Parameter der eigenen Karriere darstellen.

Interessanterweise ist diese Disziplin erst in jüngster Zeit und noch viel zu selten Bestandteil von Ausbildungs- oder Förderprogrammen. Die Fähigkeit beispielsweise ein zielführendes und gut strukturiertes Interview führen zu können, wird als natürliche Begabung vorausgesetzt.

Führungskräfteentwicklung gehört auf die Agenda der Aufsichtsgremien

Führungskräfteentwicklung ist nicht nur ein Thema für das operativ verantwortliche Management, sondern auch für die Kontrollgremien wie Aufsichts- und Beiräte und insbesondere die in diesen Gremien zuständigen Ausschüsse. In diesen ist funktionale Kompetenz aus den Bereichen Marketing, Finanzen und Strategie meistens ausreichend vorhanden. Konkrete Kompetenz auf dem Gebiet der Führungskräfteentwicklung sucht man allerdings häufig vergebens. Dies führt dazu, dass Aufsichtsräte ihren Vorständen nur selten wirklich fordernde Fragen in Bezug auf die Qualität ihres Talent Management stellen können, geschweige denn die Erfolgsfaktoren einer Best Practice kennen. Da die traditionellen Rezepte der Vergangenheit nicht mehr ausreichen, wird hier großes Potenzial in der Zusammenarbeit verschenkt. In der Regel verwenden Aufsichtsräte zu wenig Zeit, um die Nachwuchskandidaten im Unternehmen kennenzulernen. Ein Nachfolge- und Notfallplan, der interne und verfügbare externe Kandidaten einschließt, existiert meistens nicht.

Während also viele externe Faktoren, die die Entwicklung des Unternehmenswertes beeinflussen wie z.B. konjunkturelle Einflüsse, nur schwer zu kontrollieren sind, hat die Unternehmensführung auf die Qualität ihrer Führungskräfteentwicklung und Personalentscheidungen unmittelbar Einfluss. Dieser Bereich ist damit der bedeutendste kontrollierbare Faktor für die Entwicklung des Unternehmenswertes. Exzellente Personalentscheidungen zu treffen gehört daher - in einem dauerhaft von Komplexität, Unsicherheit und Wettbewerb geprägten Umfeld - unabdingbar zu einer nachhaltigen Unternehmensführung.

Erfolgreiche Führungskräfteentwicklung gelingt nur, wenn sich der Vorstandvorsitzende diesem Thema ernsthaft widmet und dafür die personellen und strukturellen Voraussetzungen schafft. Optimalerweise wird hierfür eine Position im Stab des CEO geschaffen, deren Inhaber in alle strategische Themen des Unternehmens Einblick hat. Nur so kann sichergestellt werden, dass die passenden Führungskräfte zu jedem Zeitpunkt am richtigen Platz eingesetzt und Strategien erfolgreich umgesetzt werden.

Hinweis: Dieser Beitrag wurde zuerst in Palais Biron Nr. 8 / Winter 2009 veröffentlicht.