William Lauder: Erstens: Unsere Mitarbeiter und deren kreative Ideen stellen seit jeher einen Wettbewerbsvorteil dar. Zweitens: Als inhabergeführte Familiengesellschaft können wir, was Investitionen anbetrifft, langfristiger denken, sprich: Wir beurteilen unsere Anlageperformance über Jahrzehnte hinweg und nicht über Quartale. Ich erinnere mich an die Äußerung einer Sell-Side-Analystin bei einer Investorenkonferenz 2007, die sinngemäß sagte: „Angesichts der Tatsache, dass der Chairman und der CEO der Familie angehören und ein großes Aktienpaket besitzen, ist davon auszugehen, dass deren langfristige Interessen und die der externen Aktionäre divergieren“, wobei sie „langfristige externe Aktionäre“ als Anteilseigner definierte, die seit drei Quartalen Aktien halten.
Diese Äußerung konnte ich so nicht stehen lassen. Ich wandte ein: „Ich möchte gegenüber allen hier Anwesenden klarstellen, dass wir unter ‚langfristig‘ einen Zeitraum von zehn Jahren verstehen. Wenn wir also über langfristige Perspektiven reden, dann nur auf dieser Basis. Drei Quartale sind für uns wie ein Tag. Wenn Sie so kurzfristig denken wollen, ist das natürlich Ihre Sache. Ich möchte nur, um Missverständnissen vorzubeugen, klarstellen, dass wir unter einem langfristigen Investitionsstandpunkt etwas anderes verstehen.“

Lauder: Unser langfristiges Denken ermöglicht es uns, von Fall zu Fall Marken länger mitzutragen, als dies in einer Publikumsgesellschaft der Fall wäre. Die langfristige Sehweise hat es uns ermöglicht, eine von unternehmerischem Denken und Zugehörigkeitsgefühl geprägte Kultur zu entwickeln. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter aktiv dazu, unternehmerisch zu denken. Wir fördern Kreativität, Fantasie und Energie, aus denen einzigartige Ideen entstehen. Wir nehmen diese Ideen auf und investieren in ihre praktische Umsetzung. Soweit wie möglich versuchen wir Familienmitglieder den mehr als 30 000 Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass sie Teil einer großen, weitverzweigten Familie sind. Die Tatsache, dass wir jeder neuen Generation diese Einstellung von Anfang an mitgeben, hat uns einen Wettbewerbsvorteil gegenüber vielen unserer direkten Konkurrenten verschafft.

Lauder: Viele unserer Mitarbeiter auf den unterschiedlichsten Ebenen gehören dem Unternehmen schon sehr lange an. Ihre Loyalität ist darauf zurückzuführen, dass wir sie in ihrem Aufgabenbereich gefördert, ermutigt und immer wieder neu herausgefordert haben. Umgekehrt leben die Mitarbeiter diese Werte in ihren jeweiligen Unternehmen. Bei der Neubesetzung von Stellen kommt es vor allem darauf an, dass die Kandidaten zum Unternehmen passen. Mag ein Bewerber auch noch so qualifiziert sein, wenn er von seiner Persönlichkeit her nicht zur Unternehmenskultur passt, hat die Zusammenarbeit keine Zukunft.

Lauder: Ganz klar der Cowboy, der Revolverheld, der riskante Entscheidungen im Alleingang trifft oder diktatorische Züge aufweist. Das verträgt sich nicht mit unserer Unternehmenskultur. Wir denken und handeln demokratisch. Wir sind der festen Überzeugung, dass Teamwork, das bewusste Einbeziehen von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess und das Mittragen von Entscheidungen, der bessere Weg ist als ein auf Befehlen und Befehlsausführung basierender Führungsstil.

Lauder: In den meisten Fällen kaufen wir Unternehmen direkt von den Gründern auf, wir sehen uns also das Persönlichkeitsprofil des Gründers an. Wie alle anderen Großunternehmen, die auf Einkaufstour gehen, entscheiden wir von Fall zu Fall individuell, ob der ursprüngliche Eigentümer auch nach der Übernahme präsent bleiben soll. Bei einigen unserer Zukäufe sind die Gründer nach wie vor aktiv in das Geschäft eingebunden.
Wenn sich Unternehmer plötzlich auf der Gehaltsliste wiederfinden, reagieren sie ganz unterschiedlich auf die neue Situation. Einige sind genauso motiviert wie bisher, andere muss man neu motivieren, und einige sagen: „Ich steige aus, ich mache etwas ganz anderes.“ Die emotionale Belastung, die Zügel im Unternehmen aus der Hand zu geben, ist nicht zu unterschätzen.
Unabhängig davon, ob der Gründer weiterhin mit an Bord ist oder die Führungsposition extern besetzt wird, immer kommt es darauf an, dass die Führungskraft sich organisch ins Unternehmen einfügt. Wenn Sie Ihre eigene dezidierte Meinung vertreten, gleichzeitig aber auch das Gefühl haben, sich bei uns wohlzufühlen, und zu uns passen, dann können Sie hier einiges bewegen.

Lauder: Unser Unternehmen basiert auf meritokratischen Werten. Erfolg ist bei uns keine Frage von Herkunft oder Namen, sondern ausschließlich von Leistung. Die Tatsache, dass einige meiner Verwandten erfolgreich im Unternehmen tätig sind, zeigt, dass unsere Eltern mit der Erziehung, der akademischen Ausbildung sowie der beruflichen Aus- und Weiterbildung, die sie uns angedeihen ließen, etwas richtig gemacht haben. Allerdings arbeiten längst nicht alle Mitglieder meiner Familie für das Unternehmen. Auch dies ist das Ergebnis der Erziehung unserer Eltern: Sie haben uns die Freiheit gelassen und uns nicht gezwungen, ins Unternehmen einzusteigen.

Lauder: Die persönliche Komponente, die einige Familienmitglieder ins Unternehmen bringen, ist in der Tat wichtig. Das ist aber keine Frage der Marke: Einige unserer stärksten Einzelhandelspartner in den USA sind Unternehmen, bei denen noch ein Familienname auf dem Türschild steht – wie Dillard’s, Belk und Nordstrom. Die persönlichen Beziehungen, die uns mit diesen Familienunternehmen verbinden, wie im Übrigen auch mit Macy’s, sind ein Teil unseres Erfolgsrezepts.

Lauder: Jedem Unternehmen dieser Größe stehen verschiedene Wege offen, und jedes Unternehmen hat seine Gründe für die gewählte Eigentumsstruktur. Der Börsengang 1995 ermöglichte es den Familienmitgliedern, die nicht ausschließlich im Unternehmen tätig sind, ihre eigenen finanziellen Interessen zu monetisieren und zu diversifizieren. Umgekehrt haben diejenigen, die im Unternehmen bleiben wollen, jetzt eine solide Basis dafür, und auch unsere vielen Tausend Mitarbeiter partizipieren jetzt an unserem Erfolg.

Lauder: Seit wir eine Publikumsgesellschaft sind, haben sich die Managementpraktiken im Unternehmen geändert. Wir müssen Entscheidungen etwa zu Fragen der Dividenden treffen und diese auch kommunizieren. Zahlen wir Dividenden vierteljährlich oder jährlich? Wie hoch ist die Dividende? Wo wollen wir im Spektrum zwischen wachstumsorientiertem und gewinnorientiertem Unternehmen angesiedelt sein? Im Rahmen dieses Entscheidungsprozesses musste jeder von uns für sich entscheiden, in welchem Umfang er ein wirtschaftliches Interesse an der Firma hatte. Allerdings wird das Ganze dadurch verkompliziert, dass wir uns gegenüber den Sell-Side-Analysten und den externen Aktionären rechtfertigen müssen, die bei ihren Anlageentscheidungen ihrer eigenen Argumentationslogik folgen.

Lauder: Ich würde sagen, die ersten vier oder fünf Jahre, in denen wir die Sarbanes-Oxley-Vorgaben und alles, was damit verbunden ist, erfüllen mussten. Eigentlich sollte sich jedes Privatunternehmen dieser Disziplin unterwerfen, nicht unbedingt, weil es an die Börse will, sondern im Sinne von Good Corporate Governance.

Lauder: Es gibt einige NYSE- und SEC-Sonderregelungen oder Ausnahmen für Gesellschaften mit beschränktem Aktionärskreis. Die wichtigsten Prinzipien gelten aber ohne Ausnahmen für alle Unternehmen gleich. Unserem Audit Committee beispielsweise haben wir genau dieselben Rechte zur Ausübung unternehmensaufsichtsrechtlicher Verantwortung übertragen wie jede andere Publikumsgesellschaft. Wir haben ein Nominating and Board Affairs Committee und ein Compensation Committee mit allen dazugehörigen Aufgaben und Kompetenzen. Diese drei sehr aktiven Ausschüsse haben weitreichenden Einfluss auf unsere Unternehmensaufsicht. In unserem Audit Committee sitzen ausschließlich externe Directors, die alle Anforderungen hinsichtlich Neutralität erfüllen. In den anderen beiden Ausschüssen sind die externen Directors in der Mehrzahl. Jedes von einer Familiengesellschaft kontrollierte Unternehmen, in dem die Aktien mehrheitlich in Familienbesitz sind, sollte sich freiwillig dieser Disziplin unterwerfen, um die Rechte der Minderheitsaktionäre zu schützen. Sofern es sich nicht um ein Einzelaktionärsunternehmen handelt, gibt es immer Minderheitsaktionäre, unabhängig davon, ob diese nun 49,9 Prozent oder 0,1 Prozent der Aktien halten. Ich habe es mir zur Aufgabe gemacht, darauf hinzuwirken, dass die Entscheidungsprozesse in unserem Unternehmen im besten Interesse aller Aktionäre getroffen werden. Deshalb gibt es von Zeit zu Zeit auch schwierige Gespräche mit einzelnen Mitgliedern meiner Familie, wenn ich ihnen sagen muss: „Ich kann verstehen, dass du lieber anders entscheiden möchtest, aber wir müssen die Interessen des Unternehmens über unsere eigenen Interessen stellen.“

Lauder: Aktuell sind vier Aufsichtsratsposten mit Familienmitgliedern besetzt, und diese Zahl ist sicherlich nicht in Stein gemeißelt.

Lauder: Möglicherweise, aber davon sind wir noch weit entfernt. Jedes große Familienunternehmen muss im Grunde nach den gleichen Prinzipien geführt werden wie eine Publikumsgesellschaft. Ich rate allen in Privatbesitz befindlichen Unternehmen, darauf zu achten, dass im Board genügend externe Kontrolleure sitzen, die einflussreich genug sind, um ihre eigene Sichtweise und Erfahrung ins Unternehmen einzubringen. Jeder Aufsichtsrat sollte in der Lage sein, seinen eigenen persönlichen Beitrag zum Unternehmen zu leisten. Bevor ein Mandat vergeben wird, gilt es zu überlegen, von welchen Kompetenzen das Unternehmen profitieren könnte, und einen entsprechenden Kandidaten auszuwählen, und zwar unabhängig davon, ob es sich um ein Familienmitglied handelt oder nicht.

Lauder: Zwischen Verwandten herrscht oft eine sehr spezielle Beziehung und ihre Argumentation folgt einer eigenen Logik. Familienfremde hingegen bringen eine ganz andere Sichtweise mit und sagen vielleicht: „Ihre Argumentation ist sehr interessant, aber betrachten Sie das Thema doch auch einmal aus einem anderen Blickwinkel.“ Die Diskussion sollte also nicht so laufen, dass Familienmitglieder sagen: „Du warst früher so gemein zu mir, deshalb werde ich jetzt deine Ideen ablehnen.“ Letztlich zählt nur, was für das Geschäft gut ist.
Es kommt darauf an, ob die Familie externes Feedback aktiv sucht und was sie daraus macht. Wenn Sie tatsächlich ein substantielles Feedback wollen, müssen Sie auch bereit sein, zuzuhören und dieses Feedback als Gesprächsgrundlage ernst zu nehmen. Bei bestimmten Themen können Sie Ihre Bedenken anbringen, und möglicherweise weiß das externe Board-Mitglied aufgrund seiner Kompetenz und Erfahrung dann die Antwort auf das Problem. Dann gibt es natürlich auch noch die Möglichkeit, dass jedes Board-Mitglied gleichberechtigt ist, egal ob es nun Aktionär ist oder zur Familie Lauder gehört.

Lauder: Wenn ein Nichtfamilienmitglied das Ruder im Unternehmen übernimmt, ist das intern wie extern ein ganz klares Signal dafür, dass ausschließlich Leistung und Führungsstärke zählen, und nicht Herkunft. Die Botschaft, die dadurch vermittelt wird, lautet, dass jeder, der das Zeug dazu hat, die Chance erhält, bei uns im Unternehmen eine Führungsposition zu übernehmen.

Lauder: Ich hatte den Posten des CEO etwa fünf Jahre lang inne. In den USA haben sich das Amt und die damit verbundenen Aufgaben und Pflichten in den letzten Jahren stark gewandelt. Von mir stammt der Satz: „CEO einer Publikumsgesellschaft zu sein, ist heutzutage eine Strafe, CEO einer Familienaktiengesellschaft zu sein, ist sogar eine lebenslängliche Strafe.“ Einer fühlt sich wohl in der Rolle, der andere nicht. Fakt ist, dass man sich vorkommt wie der Hamster im Rad und die Aufgabe nur eine gewisse Zeit lang durchhalten kann, bevor man amtsmüde wird und die Bürde einen zermürbt.
Ich suchte jemanden, mit dem ich dieses Unternehmen gemeinsam durch die nächsten Jahre führen konnte. Ich wusste, welche Spieler wir auf dem Platz hatten und wollte mich draußen nach jemandem umschauen, der frei und ungebunden war, der unser Team bereichern und uns helfen würde, noch besser zu werden.

Lauder: Fabrizio verbrachte fast seine gesamte berufliche Laufbahn bei Procter & Gamble im FMCG-Bereich. P&G ist bekannt für seine Gründlichkeit und Disziplin in Sachen Konsumentenwissen, während wir als deutlich unternehmerischer denkendes und wesentlich spontaner agierendes Unternehmen wahrgenommen wurden. In unserer Branche stehen wir mit einem Bein in der Welt der Mode und mit dem anderen in der FMCG-Welt. Im FMCG-Bereich nähert man sich ganz allmählich dem Ziel an, bis man das Gefühl hat, jetzt ist es richtig, und dann geht man in die Vollen. In der Modebranche hingegen heißt es immer nur: „Go, go, go.“ Und weil die Mode so kurzlebig ist, kann man mit dem, was gestern oder letztes Jahr erfolgreich war, auch nicht punkten. Was die Schnelligkeit betrifft, waren wir sehr gut, dafür kam aber leider die systematische Vorbereitung des Erfolgs zu kurz. Ich hatte schon immer das Gefühl, dass wir uns der Frage der Consumer Insight gründlicher annehmen müssten, dass wir unsere Kunden besser kennenlernen und besser verstehen sollten, was echte Erfolgsaussichten hat, anstatt blind auf Schwarz oder Rot zu setzen.

Lauder: Es geht nicht darum, von der ursprünglichen Haltung abzurücken, sondern darum, die Abläufe berechenbarer zu machen. Fabrizio arbeitet deshalb so gut mit mir und dem Team zusammen, weil er die Dinge und Werte versteht, die unser Unternehmen zu dem gemacht haben, was wir heute sind, und großen Respekt davor hat. In den Bereichen, in denen wir vielleicht dazu neigen, uns zu verzetteln, fokussiert und diszipliniert er uns. Gleich nach seinem Einstieg hatten wir ein Projekt, von dem er ganz begeistert war. Ich übertrug ihm die Projektleitung, weil ich mir dachte, dass er das Unternehmen auf diese Weise besser kennenlernen würde. Ich sagte ihm, ich würde nur dann an den Sitzungen teilnehmen, wenn er dies ausdrücklich wünsche, und dass ich ihn privat coachen würde. Nach einer der Sitzungen kam er auf mich zu und sagte, dass er nicht viel von den Ideen halte, die in der Sitzung vorgetragen worden waren. Ich sagte: „Mir geht es genauso, aber der, der die Ideen vorgetragen hat, hat noch zwei Kollegen, die beide gut sind. Warum sprechen Sie sie nicht an, geben ihnen dasselbe Briefing und warten ab, welche Ideen sie haben.“ Zwei Wochen später zeigte er mir eine kurze Präsentation aus der Feder einer der beiden Personen, von der er sehr angetan war. Er sagte: „Bei P&G hätten wir dafür 18 Monate und 180 Seiten Papier gebraucht. Hier habe ich das Ganze in zwei Wochen bekommen.“ „Ja, so läuft das bei uns“, war meine Antwort. Daraufhin sagte Fabrizio: „Sie haben mir immer von der Kreativität und der Phantasie hier im Unternehmen vorgeschwärmt. Jetzt weiß ich, was Sie damit meinen und was für ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil das für unser Unternehmen ist.“

Lauder: Fabrizio steht in engem persönlichen Kontakt zu beiden. Wenn es um allgemeine Fragen oder um Dinge geht, die ihm auffallen, sind mein Vater und ich die wichtigsten Ansprechpartner für ihn. Sie haben beide ihre ganz eigene Art, miteinander umzugehen, und jeder hat wiederum eine bestimmte Art, mit mir umzugehen. Es gibt immer mehrere Wege, um ans Ziel zu kommen, aber man muss die eigene Position auch vertreten können. Auch mein Onkel Ronald S. Lauder hat zu bestimmten Themen seine eigenen Ansichten, die er uns mitteilt. Uns alle eint der Wunsch, einen Konsens zu erzielen, hinter dem wir entweder stehen oder der darin besteht, dass noch weiterer Gesprächs- oder Informationsbedarf gegeben ist, bevor wir in dieser speziellen Frage eine Entscheidung treffen können.

Lauder: Es gibt in der Tat Beispiele von Familienunternehmen, die daran zerbrochen sind, dass sich die unterschiedlichen Seiten der Familie nicht einigen konnten. Wir sind uns der Tatsache sehr bewusst, dass dies ein wunderbares Unternehmen ist, das uns allen eine große Chance in unserem Leben gibt, und keiner von uns will diesen Glücksfall aufs Spiel setzen.

Lauder: Nein, leider nicht, es ist einfach harte Arbeit. Es bedeutet, sich mit jedem Einzelnen zusammenzusetzen, allen zuzuhören und ihre Meinung ernst zu nehmen. Dazu gehört auch, dass es manchmal Meinungsverschiedenheiten gibt. Es kommt immer wieder vor, dass ein Familienmitglied Bedenken hat und sagt: „Ich will Dir sagen, warum ich von dieser Idee nicht viel halte.“ Wir nehmen diese Bedenken ernst und sprechen darüber.

Lauder: Das beste Rüstzeug, das ein Familienunternehmen künftigen Generationen mitgeben kann, sind Standards, an die sich alle Familienmitglieder gebunden fühlen. Dabei obliegt es der Generation, die gerade am Ruder ist, diese Standards festzulegen, bevor der älteste Vertreter der nächsten Generation seine Ausbildung beendet hat und sich mit dem Gedanken trägt, in das Unternehmen einzutreten. Unabhängig davon, wie viele Cousins und Cousinen, Onkel und Tanten es gibt, haben wir es uns zum Prinzip gemacht, dass das älteste Familienmitglied der nächsten Generation sich zunächst außerhalb des Unternehmens erste berufliche Sporen verdienen muss, bevor es hier bei uns eintreten kann. In diesem Zusammenhang muss es natürlich auch klare Richtlinien geben, was hinsichtlich Dauer und Art der Beschäftigung als relevante Erfahrung angesehen werden kann.

Lauder: Es ist nicht schriftlich fixiert. Das Unternehmen wurde unter der Leitung der zweiten Generation aufgebaut, und mein Vater hat diese Standards für mich aufgestellt. Als ich an der Universität war, sagte er zu mir: „Wenn du hier im Unternehmen mitarbeiten willst, musst du erst einmal eine Zeitlang anderswo Erfahrung sammeln.“ Und genau das habe ich dann auch gemacht. Heute geht es darum, welche Standards die dritte Generation – also meine Cousins und ich – bei unseren Kindern zugrunde legen wollen, damit sie sich, wenn sie Interesse daran haben, ins Unternehmen einzusteigen, gleichberechtigt gegenüber externen Bewerbern fühlen.

Lauder: Aus meiner Generation sind drei von vier im Unternehmen tätig. Mein Bruder hat sich für einen anderen Weg entschieden, wobei ich glaube, dass er nach wie vor eine gewisse Bindung an das Unternehmen hat. Vielleicht haben Sie recht und es wird tatsächlich schwieriger, das Unternehmen zusammenzuhalten, wenn die Familie so weitläufig ist, dass sich einige der Cousins und Cousinen kaum kennen und altersmäßig sehr heterogen sind. Das wird sich noch weisen.
Irgendwann in der Zukunft werden wir auch vor der Herausforderung stehen zu entscheiden, ob wir uns von einem Familienunternehmen mit aktiver Managementbeteiligung der Familie in eine Familienaktiengesellschaft ohne operative Einbindung ins Unternehmen wandeln wollen. Wie diese Entscheidung ausfallen wird, lässt sich heute noch nicht sagen. Aber sie kann durchaus auch bedeuten, dass die Weichenstellungen, die wir mehr als 20 Jahre zuvor getroffen haben, aufgehoben werden. Davon sind wir aber noch ein gutes Stück entfernt, und es wäre verfrüht, eine Entscheidung zu treffen, die nach praktischen und nicht nach theoretischen Gesichtspunkten erfolgen sollte. In der Zwischenzeit verkaufen wir weiterhin erfolgreich Lippenstifte, Parfums und Cremes an Frauen weltweit, die den Wunsch nach Schönheit haben. Das ist das Allerwichtigste.