Die Consumer-Branche im digitalen Wandel

Das Thema der digitalen Transformation beschäftigt viele Branchen weltweit. Neue Unternehmensstrukturen müssen geschaffen, alte an den Wandel angepasst werden. Der Transformationsprozess durchläuft das gesamte Unternehmen. Viele Führungskräfte stellt dies vor neue Herausforderungen.

Diese Studie legt ihren Fokus auf die Umsetzung der digitalen Transformation in der Consumer-Branche. Sie basiert auf einer Digitalstudie, die Egon Zehnder mit Unterstützung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, IW Consult, durchgeführt und im Sommer 2016 veröffentlicht hat. Die Befragten wurden gebeten, den aktuellen Stand ihres Unternehmens in Sachen Digitalisierung anzugeben (IST) und wo es stehen sollte (SOLL). Die wichtigsten Ergebnisse der Studie, die auf einige Transformationslücken hinweisen, werden in den folgenden vier Kapiteln vorgestellt.

Die vier zentralen Erkenntnisse:

  1. Mittendrin
    Die Consumer-Branche ist auf dem Weg der digitalen Transformation
  2. Selbstkritisch
    Führungskräfte identifizieren klare Mängel
  3. Was wichtig ist
    Führung als Erfolgsfaktor
  4. Stellschrauben
    Entwicklungspotenziale nutzen

Zu 1) Mittendrin – Die Consumer-Branche ist auf dem Weg der digitalen Transformation

  • Zentrales Thema: Mehr als die Hälfte der Unternehmen (56%) haben bereits eine digitale Strategie. 37% besitzen noch keine, arbeiten aber daran und lediglich 7% verfolgen keine Pläne.
  • Wer übernimmt Verantwortung? Die Befragten geben an, dass die Realisierung der digitalen Strategie eindeutig in den Händen des CEO bzw. des Vorstands liegt (67%). Die Ausführung erfolgt aus Sicht der Studienteilnehmer im Top-down Ansatz (65%).
  • Sorge um die Existenz: 77% geben an, dass die „langfristige Sicherung des Unternehmens“ ein maßgebliches Motiv für die Umsetzung der digitalen Transformation darstellt.
  • Evolutionär und disruptiv: Unternehmenslenker beschreiben den langwierigen Transformationsprozess als gleichermaßen evolutionär und disruptiv.

Zu 2) Selbstkritisch – Führungskräfte identifizieren klare Mängel

  • Mangelnde Kompetenz in den Leitungsgremien: Führungskräfte bewerten die Kompetenz ihres Vorstandes und Aufsichtsrates in Fragen der digitalen Transformation als ungenügend. Die Leistung des Vorstandes (38 von 100) und des Aufsichtsrates (39 von 100) bewerten die Teilnehmer fast identisch kritisch. Die Unternehmensführung wird somit deutlich schlechter bewertet als die eigenen Kompetenzen der Befragten (52 von 100).
  • Mehr Kooperation: Die Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat bei Themen der digitalen Transformation wird ebenfalls als unzureichend beurteilt. Die Abstimmung zwischen beiden Gremien wird sehr verhalten bewertet (39 von 100).
  • Mangelnde Zielerreichung: Die Führungskräfte gehen mit sich selbst ebenso deutlich ins Gericht. Die selbstgesteckten Ziele bewerten sie mit 32 von 100 (IST), das SOLL hingegen mit 89 von 100.
  • Scheu vor dem Neuen: Kooperationen zwischen Start-ups und Unternehmen der Consumer-Branche sind eher ungewöhnlich, nicht einmal die Hälfte der Befragten gibt an, mit Entrepreneuren zusammenzuarbeiten (40 von 100). Auch die Beteiligung an Inkubatoren ist sehr gering (20 von 100).
  • Die Defizite innerhalb des Unternehmens: Besonderen Aufholbedarf sehen die Befragten bei den Kompetenzen ihrer Mitarbeiter. Die Lücke zwischen IST (17 von 100) und SOLL (81 von 100) ist hier extrem groß. Auch die Aspekte Kultur (IST: 24; SOLL 81) und Organisation (IST: 28; SOLL: 86) weisen einen deutlichen Verbesserungsbedarf auf.
  • Eigene Defizite identifiziert: Der Erfolg der digitalen Transformation ist von vielen Faktoren abhängig. Unter anderem von den Fähigkeiten der Führungskräfte. Diese wissen um ihre Defizite und bewerten ihre eigene Kompetenz mit 52 von 100. Auch hier ist eindeutiger Nachholbedarf zu erkennen.

Zu 3) Was wichtig ist – Führung als Erfolgsfaktor

  • Der richtige Weg: Führung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. So bewerten die Befragen den Einfluss der richtigen „Leadership“ mit 49 von 100 für das Gelingen der digitalen Transformation. Kulturelle Aspekte spielen dabei fast eine genauso wichtige Rolle (48 von 100).
  • Größter Nachholbedarf: Die größten Defizite sehen die Führungskräfte bei den Mitarbeiterkompetenzen. Der zweitgrößte Nachholbedarf wird bei der Unternehmenskultur gesehen.

Zu 4) Stellschrauben – Entwicklungspotenziale nutzen

  • Blinde Flecken bei der Wettbewerbsbeobachtung? Der Fortschritt des direkten Wettbewerbs wird durchgehend schlechter bewertet als der eigene.
  • Eine weitere Transformationslücke wird eindeutig beim eigenen Führungsstil ausgemacht. Die Befragten bewerten IST mit 35 von 100 und SOLL mit 79 von 100.
  • Relevanz bei Personalentscheidungen: Digitalkompetenz spielt bei der Besetzung von Vorstands- und Aufsichtsratsposten nur eine nebensächliche Rolle. Der Stellenwert von Kenntnissen im Bereich „Digital“ bei Vorstandsbesetzungen wird nur mit 41 von 100 bewertet. Erschreckend gering scheint die Relevanz bei Aufsichtsratsbesetzungen zu sein, diese wird nur mit 18 von 100 bewertet.

Teilnehmer und Studiendesign

Die Studie richtete sich an oberste Führungskräfte aus der Consumer-Branche. 94 Teilnehmer, hauptsächlich Geschäftsführer und Vorstände aus Handel und Fashion, Consumer Products sowie Medien und Sports Business haben daran teilgenommen. Die Rücklaufquote betrug 11,3 Prozent. Die überwiegende Anzahl der Befragten ist männlich und zwischen 40 und 59 Jahre alt. Die Umfrage wurde von August bis September 2016 durchgeführt.

Das Studiendesign basiert auf der Studie „Digitales Deutschland?“ die Egon Zehnder mit Unterstützung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, IW Consult, durchgeführt und im Sommer 2016 veröffentlicht hat.

Kontakt

  • Unsere Berater
    Büro auswählen
    • Berlin
    • Düsseldorf
    • Frankfurt
    • Hamburg
    • München
    • Stuttgart
    Expertise auswählen
    • Executive Search
    • Board Consulting
    • CEO Practice
    • Leadership Services
    • Family Business Advisory
    • Diversity and Inclusion
    • Accelerated Integration
    • Financial Officers
    • Human Resources
    • Chief Information Officer (CIO)
    • Legal, Regulatory & Compliance Professionals
    • Chief Marketing Officers
    • Financial Services
    • Technology and Communications
    • Health
    • Consumer
    • Industrial
    • Services
    • Öffentlicher und sozialer Sektor: Wissenschaft, Stiftungen, Kultur, Politik
  • Ihre Karriere