Die Energiewende kommt nicht, sie ist bereits da. Um sie erfolgreich zu gestalten, müssen alle Beteiligten umdenken. Träger und Treiber des Wandels wird dabei ein neuer Typ Manager sein, der in der alten wie der neuen Welt der Energie zuhause und somit fähig ist, Brücken zwischen beiden zu bauen.
Hoch komplex und intelligent vernetzt
Die Energiewirtschaft befindet sich in einem Wandel, wie er kaum radikaler sein könnte. Wo heute noch Großkraftwerke dominieren, die für einen prognostizierten Bedarf der Verbraucher produzieren, werden künftig komplexe vernetzte Strukturen das Bild bestimmen: Die Zukunft gehört regenerativen Energien, die dezentral erzeugt und mithilfe von Speichertechnologien und Smart Grids intelligent gesteuert werden. Die schwankende Stromeinspeisung aus erneuerbaren Quellen lässt sich dabei durch „Schwarmstrom“ aus lokalen Einspeisepunkten ausgleichen. Aus Konsumenten werden so „Prosumer“, die den Markt aktiv mit gestalten.
All das lässt sich fraglos nicht von heute auf morgen umsetzen. So groß die Chancen sind, die der Zukunftsmarkt regenerativer Energien bietet, so gewaltig sind auch die Anstrengungen, die es braucht, um die Wende zu verwirklichen. Es gilt Neues zu schaffen und zugleich Bewährtes zu bewahren. Von den beteiligten Akteuren verlangt dieser Spagat ein hybrides Denken auf allen Ebenen, sei es beim Regulieren, Modernisieren, Entwickeln, Ausbauen oder Managen.
Das große Ziel ist demnach nur zu erreichen, wenn alle Akteure an einem Strang ziehen und ohne Vorbehalte zusammenarbeiten. Es braucht die Innovationskraft junger Versorger, die wie „junge Wilde“ den Markt aufrütteln, ebenso wie die Erfahrung klassischer Anbieter. Die Erzeuger sind gefordert, neue Systeme und Technologien einzusetzen, vom Offshore-Windpark bis zu Projekten wie Desertec. Die Politik schließlich muss verlässliche und faire Rahmenbedingungen schaffen und nicht zuletzt dafür sorgen, dass Genehmigungs- und Mitbestimmungsverfahren die Infrastrukturvorhaben der Energiewende nicht blockieren.
Alle Beteiligten werden gewohnte Denk- und Handlungsmuster aufgeben und „Silodenken“ überwinden müssen. Die Energiewende bedeutet daher viel mehr, als Kernkraft und Kohle durch Wind und Photovoltaik zu ersetzen. Sie verlangt einen Paradigmenwechsel in den Köpfen. Das gilt auch für die Politik, von der mehr Beweglichkeit sowie ein größeres Verständnis der technischen und wirtschaftlichen Zusammenhänge und eine realistische Einschätzung der Möglichkeiten zu wünschen ist.
Mittler zwischen den Welten
Träger und Treiber des Wandels in den Energieunternehmen werden „hybride“ Manager sein – erfahrene Experten, die sich in der heutigen wie der künftigen Welt der Energieversorgung auskennen. Führungskräfte, die wissen, wie sie über Bereiche und Sektoren hinweg Veränderungsprozesse voranbringen können, und die mit Leidenschaft Neues gestalten, ohne dabei die Realität des Bestehenden aus den Augen zu verlieren. Manager dieses neuen Typs sind – national und international – ebenso gefragt wie selten.
So können Energiekonzerne, die Führungskräfte für regenerative Großprojekte mit dezentralen Lösungsansätzen benötigen, kaum auf Manager aus dem Bereich der erneuerbaren Energien zurückgreifen, weil diesen meist die Erfahrung in Projekten der klassischen Energieversorgung fehlt. Gleichzeitig werden talentierte Nachwuchskräfte, die die nötige Offenheit mitbringen, häufig von den bestehenden Strukturen vereinnahmt und in ihrem Denken eingeschränkt.
Neue Prozesse für Rekrutierung und Integration
Bisher hat sich der Bedarf an „hybriden“ Managern noch nicht in den Rekrutierungs- und Entwicklungsprogrammen der Energieunternehmen niedergeschlagen. Wie ist dem abzuhelfen? Zunächst sollten die Energieversorger bei der Suche nach diesen raren Top-Talenten ihren Fokus erweitern. Um geeignete Führungskräfte im Markt auszumachen und zu gewinnen, gilt es, den Blick auch auf Manager aus bisher nicht berücksichtigten Sektoren und Regionen zu richten.
Auch bei der Aufgabe, einen Manager aus dem Bereich Erneuerbare Energien ins Unternehmen zu integrieren, sind neue Wege einzuschlagen. So sollten professionelle Onboarding-Prozesse etabliert werden. Das kann zum Beispiel über ein Accelerated Integration-Programm geschehen, das es dem gewonnenen Manager ermöglicht, innerhalb von 90 Tagen seine Position genau kennenzulernen, die richtigen Kontakte im Unternehmen zu knüpfen und seine volle Leistungskraft zu entfalten. Mithilfe eines solchen institutionalisierten Prozesses werden Manager aus der Neue-Energien-Branche schnell in die Lage versetzt, sich in der Kultur eines großen Energieunternehmens Respekt und Gehör zu verschaffen.
Wie erfolgreich ein solcher „hybrider“ Manager schließlich im Unternehmen agiert, hängt nicht zuletzt von der Leistungsfähigkeit des Führungsteams ab, dem er angehört. Es ist mithin sehr wichtig, dessen Schlagkraft systematisch zu fördern. Grundlage hierfür kann ein „Team Effectiveness Review“ sein, der die Stärken und Schwächen des Teams transparent macht und aufzeigt, wie die Zusammenarbeit verbessert und eine höhere Wirkungskraft des Führungsteams erreicht werden kann.
