In einem Gastbeitrag für Egon Zehnder untersuchen OBI-Gründer Prof. h.c. Manfred Maus und Dr. Michael Scherm, Partner bei NewLeaf Partners Europe GmbH, die Bedeutung eines festen Wertegerüstes für den Erfolg von Unternehmen und Führungskräften in Zeiten des Wandels. Hier eine Zusammenfassung ihres Studienpapiers:
Seit einigen Jahren kann man in Medien und Öffentlichkeit eine verstärkte „Krisen“-Rhetorik beobachten. Oftmals werden ganz normale und natürliche gesellschaftliche oder wirtschaftliche Prozesse des Wandels mit dem negativen Etikett „Krise“ versehen. Tatsache ist: Solche Veränderungen machen vielen Menschen Angst, diese Prozesse provozieren Widerstand. Solche Reaktionen können in Unternehmen Abwärtsspiralen in Gang setzen, die in echten Krisen enden.
Nach Ansicht von Manfred Maus und Michael Scherm können solche fatalen Entwicklungen verhindert werden, wenn sich Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter auf ein festes Wertegerüst stützen können. Die Autoren beziehen sich dabei auf christlich-ethische Werte und an einer Stelle sogar explizit auf die biblischen Zehn Gebote. Diese Bezeichnungen mögen für einige altmodisch klingen, aber Maus und Scherm machen klar, dass sie damit an universelle Ideen von Empathie, Kollaboration, Achtsamkeit und Vertrauen anknüpfen.
In unübersichtlichen Zeiten reagieren Organisationen und Individuen auf Veränderungen häufig mit einer „mentalen Einigelung“: Management und Angestellte suchen Zuflucht in etablierten Strukturen. Die Offenheit nimmt ab, der Anpassungsdruck wächst. Abweichende Meinungen werden geächtet, frische Ideen nicht zugelassen. Eingefahrene Denkmuster und Rituale suggerieren eine – falsche – Stabilität in einer chaotischen Welt.
Manager fühlen sich verstärkt unter Beobachtung, das steigert die Anspannung. Der Führungsstil wird autokratischer und selbstherrlicher, es entsteht ein unreflektierter Aktionismus, der vor allem die Probleme angeht, die schnell zu lösen, nicht jene, die entscheidend sind. Kurzfristiges Denken bestimmt die Agenda. Bei Mitarbeitern entsteht der Eindruck von Abschottung und irrationalem Verhalten der Vorgesetzten.
In Folge verlieren sie zunehmend das Vertrauen in ihre Führungskräfte. Damit bricht ein wesentlicher Baustein effektiver Organisationen weg. Das verstärkt einen Auflösungsprozess der Werte und Normen, der zu zunehmend destruktivem Verhalten Einzelner führt, die nur noch ihre Eigeninteressen verfolgen, wenn nötig auch durch Lügen.
Werte gegen eine Krisen-Abwärtsspirale
Diese destruktive Art der selbstverstärkenden Krisen-Dynamik können Unternehmen eher vermeiden, so konstatieren die Autoren, deren Philosophie auf christlich-ethischen Werten und nicht auf reiner Gewinnmaximierung basiert. Drei Dimensionen spielen dabei eine zentrale Rolle.
- Vertrauen. Nur wenn die Mitarbeiter ihren Führungskräften vertrauen, identifizieren sie sich mit dem Unternehmen auch in Krisenzeiten. Vertrauen ist das Ergebnis von Zuverlässigkeit, langfristigen, nachvollziehbaren Strategien sowie einfachen und pragmatischen Regeln, an die sich alle gleichermaßen halten müssen. Ein historisches Beispiel dafür sind etwa die biblischen Zehn Gebote, die unabhängig vom individuellen Glauben geeignet sind, das Zusammenleben von sozialen Gruppen langfristig zu regeln.
- Toleranz. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern Raum geben, ihre Meinung zu äußern und mitzuentscheiden. Das erfordert eine erhöhte Konfliktfähigkeit und größeren Abstimmungsbedarf, steigert aber die Produktivität. Es braucht zudem eine höhere Fehlertoleranz. Aus den eigenen und den Fehlern der anderen können alle lernen. Es werden weniger Fehler gemacht, wenn alle Beteiligten bereitwillig alle Informationen austauschen und nichts zum eigenen Vorteil im innerbetrieblichen Wettbewerb zurückhalten. Das muss mit einem angepassten Anreizsystem vermieden werden.
- Nächstenliebe. Klingt im Unternehmenskontext ungewohnt, muss aber nur durch die Begriffe „Empathie“, „Fairness“ oder „Nachhaltigkeit“ ersetzt werden, um sofort als stabilisierender und erfolgssteigender Faktor einzuleuchten: Nur wem seine Kollegen nicht egal sind, wird als Teil eines Teams funktionieren und beste Leistungen abrufen können. Für Unternehmen bedeutet das auch, sich als Teil der Umgebung zu verstehen, von der sie abhängen, und dieser dementsprechend etwas zurück zu geben („Corporate Social Responsibility“). Die Motivation und Loyalität von Mitarbeitern wächst, wenn das Unternehmen nach außen hin Werte verkörpert.
Diese drei Kernwerte können helfen, Krisen zu vermeiden oder besser zu meistern, wenn sie auf allen Ebenen der Organisation fest verankert sind. Sie müssen einvernehmlich verinnerlicht und dazu von den Führungskräften vorgelebt werden. Es geht um Authentizität, Glaubwürdigkeit und Disziplin.
Konkret werden und Verhaltensänderungen in Unternehmen etablieren
Manfred Maus und Michael Scherm empfehlen fünf konkrete Schritte zur Herbeiführung der notwendigen Verhaltensänderung:
- Die Unternehmen müssen Konzepte etablieren, mit der die notwendige Offenheit und das konstruktive Miteinander auch in schwierigen Zeiten erhalten bleibt
- Damit nicht nur die lösbaren, sondern die schwerwiegenden Probleme gelöst werden, kann man Software zur quantitativen und qualitativen Modellierung komplexer Fragestellungen sehr effektiv einsetzen
- Corporate Social Responsibility wird nur dann nachhaltig wirken, wenn die notwendigen Techniken und Instrumente kontinuierlich und dauerhaft in den Alltag integriert werden
- Um den Anschein von Willkür durch Führungskräfte zu vermeiden, braucht es sehr klare Regeln für die notwendigen Prozesse und ein effektives Dokumentationssystem
- Gerade in schwierigen Zeiten müssen Führungskräfte nicht nur durch Authentizität, Glaubwürdigkeit und Disziplin Vorbild sein, sondern sie müssen vor allem auch auf allen Ebenen physisch sichtbar und für alle Ideen und Sorgen der Mitarbeiter zugänglich sein
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