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Als international tätige Personalberatung werden wir jeden Tag direkt oder indirekt mit dem Thema Glaubwürdigkeit konfrontiert – sei es aus der Sicht eines Unternehmens, sei es aus der Sicht einer Führungskraft, die eine berufliche Neuorientierung sucht. Viele Manager wollen wechseln, weil z.B. der Arbeitgeber schon zum dritten Mal innerhalb von zwei Jahren die Strategie ändert oder weil der sechste Geschäftsführer in sieben Jahren sein Amt antritt. Wir bekommen dann zu hören: „Ich möchte auch morgen noch in den Spiegel schauen können.“ Tatsächlich ist es in einer solchen Situation gut, wenn jemand innerlich unabhängig ist, glaubwürdig bleibt und seine eigenen Entscheidungen treffen kann.

Es wurde bereits wiederholt angedeutet, dass sich Deutschland am Rande einer Glaubwürdigkeitskrise befindet. Hierfür gibt es zahlreiche Beispiele aus der Politik, aber auch aus der Wirtschaft. In unserer täglichen Arbeit wird das Thema ebenfalls virulenter. Im Rahmen unserer Management Appraisals beklagen Mitarbeiter immer häufiger die mangelnde Glaubwürdigkeit ihrer Führungskräfte.

Wir haben, um ein besseres Gefühl für dieses Thema zu bekommen, eine schriftliche und teilweise persönliche Befragung bei Unternehmern und Führungskräften durchgeführt. Von den 120 ausgesandten Fragebogen haben wir 51 zurückerhalten. Insofern handelt es sich zwar um keine repräsentative, wissenschaftliche Studie, sondern eher um ein Stimmungsbild.
Ich werde einige Ergebnisse in meine Ausführungen einfließen lassen. Jeder von Ihnen hat wahrscheinlich eine eigene Vorstellung davon, was Glaubwürdigkeit bedeutet. Jeder hat sein eigenes Wertesystem, und die Wertesysteme sind nicht identisch. Fest steht aber: Glaubwürdigkeit ist eine subjektive Kategorie. Was der eine als glaubwürdig empfindet, sieht der andere noch lange nicht als glaubwürdig an.

Welche Aspekte verbinden Führungskräfte also mit Glaubwürdigkeit? Unsere Untersuchung ergab Folgendes: 67% der Befragten nannten Begriffe wie Offenheit, Ehrlichkeit und Authentizität. Für 53% sind Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit sowie das Einhalten von Versprechungen Aspekte persönlicher Glaubwürdigkeit. 46% meinen, glaubwürdig sei, wer tue, was er sage und hier keine Diskrepanz entstehen lasse. 42% verbinden mit „glaubwürdig“ persönliche Integrität, 35% Konsequenz und 29% die Fähigkeit, eigene Fehler zuzugeben. Natürlich kann man den Aussagewert der Stichprobe bemängeln. Ich bin mir jedoch sicher: Eine Befragung auf breiterer Basis käme zu ähnlichen Ergebnissen.

Einige Bemerkungen zum Begriff: Nicht gleichzusetzen ist Glaubwürdigkeit mit solchen Werten, die jeder nachvollziehen kann oder teilt. Glaubwürdigkeit beinhaltet keinen Wertekanon. Glaubwürdigkeit hat auch nichts mit Sympathie oder Antipathie zu tun. Natürlich glaube ich eher jemandem, den ich sympathisch finde. Aber es gibt auch Führungskräfte, die uns vielleicht nicht besonders sympathisch sind und trotzdem glaubwürdig erscheinen.

Glaubwürdigkeit kann auch nicht bedeuten, alle Wünsche zu erfüllen. Wir haben es ständig mit Zielkonflikten zu tun. Man kann nicht allen gerecht werden. Es ist zum Beispiel ein Trugschluss zu glauben, dass die eigene Glaubwürdigkeit als Führungskraft aufs Spiel gesetzt wird, wenn man einem Mitarbeiter eröffnet, dass er seine Aufgabe unzureichend erfüllt. Nach meiner Erfahrung gilt das Gegenteil. Offenes und ehrliches Feedback, die Fähigkeit, auch unangenehme Wahrheiten auszusprechen und sich nicht hinter dem Unternehmen zu verstecken, schafft und erhöht Glaubwürdigkeit.

Führungskräfte und Manager geraten zunehmend in Kritik. Das belegen Umfragen immer wieder. So glauben laut einer Gallup Studie 70% der Bundesbürger, dass Wirtschaftslenker unehrlich sind. 69% sind der Meinung, Manager handelten nicht nach ethischen Prinzipien. 30% meinen gar, Wirtschaftslenker seien inkompetent oder unfähig.

In den Augen der Durchschnittsbevölkerung haben Manager damit ein klares Glaubwürdigkeitsproblem. Man kann in der Tat von einer Vertrauenskrise sprechen. Interessanterweise gilt dies aber nicht nur für die Durchschnittsbevölkerung. Auch die Manager selbst empfinden eine hohe Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Wir haben versucht, mit unserer Untersuchung die Gründe dafür herauszufinden.

82% der von uns Befragten sagen: Egoismus, Karrierestreben und das Streben nach eigenen Vorteilen seien die Gründe für diese Glaubwürdigkeitskrise. Dem liegt offensichtlich die Annahme zugrunde, dass man mit Glaubwürdigkeit – also mit Offenheit, Ehrlichkeit etc. – keine oder weniger gut Karriere machen kann. Wahrscheinlich hat jeder von Ihnen aus der Praxis mehrere Beispiele vor Augen, die das bestätigen. Ich persönlich halte diese Einschätzung im Übrigen für einen Irrtum.

Es folgen weitere Gründe, die offensichtlich dazu verleiten, persönliche Glaubwürdigkeit teilweise aufzugeben: ökonomische Zwänge wie Wettbewerbs- und Ergebnisdruck. Auch falsch verstandenes Shareholder Value-Denken wird genannt. Ein zweifellos zutreffendes Erklärungsmuster ist auch fehlender Mut. Es fällt bisweilen schwer, unangenehme Wahrheiten auszusprechen, und es erscheint manchmal einfacher, Missstände zu ignorieren.

Zugleich sind 95% der von uns Befragten der Meinung, dass die Glaubwürdigkeit von Führungskräften in den letzten Jahren abgenommen hat. Mehr als 50% schränken allerdings ein, dass Vieles in den Medien falsch oder völlig überzogen dargestellt werde. Wenn es jedoch so ist, dass die Medien heute mehr aufbauschen und skandalträchtiger berichten, dann ist es doch wohl umso wichtiger, dass Führungskräfte dies berücksichtigen und ihr Handeln daran ausrichten.

Warum ist nun Glaubwürdigkeit überhaupt wichtig? Könnte es nicht sein, so ließe sich einwenden, dass Glaubwürdigkeit Führungskräften zwar erstrebenswert erscheint, sie im Prinzip aber keine Auswirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg hat? Hierzu gibt es verschiedene Untersuchungen. Eine stammt von dem Schweizer Magazin „Stocks“, das in Zusammenarbeit mit Burson Marsteller 500 Opinionleader und Spitzenmanager befragte. Laut dieser Studie glauben 68% der Befragten, dass ein guter CEO starken Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des gesamten Unternehmens hat, wenn das Unternehmen unter Druck steht. Zugleich glauben 48%, dass ein guter und glaubwürdiger CEO starken Einfluss auf die Empfehlung zum Aktienkauf hat.

Nachdem wir eine Reihe von Indizien gesammelt haben, die belegen, dass Glaubwürdigkeit von Führungskräften für das Unternehmen in der Außenwirkung wichtig ist, möchte ich mich nun der Innenwahrnehmung und damit dem Thema Glaubwürdigkeit und Führung widmen.

Glaubwürdigkeit lässt sich als Merkmal einer Persönlichkeit beschreiben, das ihr von anderen zugeschrieben wird. Dabei ist Glaubwürdigkeit nicht zu verwechseln mit formaler Autorität. Ein Titel macht noch keinen glaubwürdigen Leader. Glaubwürdigkeit hat vielmehr mit Überzeugungskraft und Vertrauen zu tun. Damit stellt Glaubwürdigkeit meiner Meinung nach die Basis für jede Interaktion dar und ist somit eines der wertvollsten Güter einer Führungskraft. Ohne Glaubwürdigkeit kann man auf Dauer nicht erfolgreich führen.

Darüber hinaus bin ich der Überzeugung, und dies wurde auch in unserer Umfrage eindeutig bestätigt, dass glaubwürdige Vorgesetzte motivierend und leistungsfördernd wirken. Damit stellt Glaubwürdigkeit langfristig einen wichtigen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen dar.

Glaubwürdigkeit von Führungskräften hängt eng mit den Erwartungen von Mitarbeitern zusammen. Glaubwürdigkeitsverluste entstehen bei Mitarbeitern aus Enttäuschungen. Enttäuschungen sind wiederum die Folge nicht erfüllter Erwartungen. Wichtig ist, dass man keine Erwartungen weckt oder entstehen lässt, die man nicht erfüllen kann oder nicht erfüllen will. Es ist somit permanentes Erwartungsmanagement zu leisten. Führungskräfte sollten ständig darauf hinwirken, dass die Erwartungen von Mitarbeitern möglichst realitätsnah sind und keine falschen und unrealistischen Vorstellungen entstehen.

Zudem gibt es den Spagat zwischen den Interessen der Mitarbeiter, zum Beispiel Sicherheit des Arbeitsplatzes und Lohnerhöhungen, und denen der Kapitalgeber, zum Beispiel eine hohe Rendite und Personalabbau. Es ist äußerst schwierig, Mitarbeitern wie Kapitalgebern gleichermaßen gerecht zu werden und glaubwürdig zu bleiben. In unserer Beratungspraxis treffen wir immer wieder auf Führungskräfte, die die unrealistischen und wechselnden Vorgaben der Zentrale nicht mehr mittragen wollen, weil sie persönlich glaubwürdig bleiben möchten.

Welche Faktoren beeinflussen Glaubwürdigkeit? Worauf muss man in der Praxis achten, wenn man glaubwürdig sein möchte? Ein Faktor, der entscheidenden Einfluss auf die Glaubwürdigkeit hat, ist natürlich die eigene Kommunikation, der eigene Auftritt. In diesem Zusammenhang wären folgende Stichpunkte zu nennen: Tritt jemand offen und authentisch auf? Ist jemand klar und ehrlich in seiner Kommunikation? Stimmen externe und interne Kommunikation – zum Beispiel in Richtung Kapitalmarkt und in Richtung Mitarbeiter – überein? Gehen die gleiche Botschaften an alle Stakeholder?

Eine weitere Einflussgröße ist das Führungs- und Entscheidungsverhalten: Trifft jemand nachvollziehbare Entscheidungen, die auch morgen noch gelten? Wir alle kennen Mitarbeiter und Manager, die heute so und morgen so entscheiden und deren Entscheidungen nicht nachvollziehbar sind. Wie soll da Vertrauen entstehen und Glaubwürdigkeit aufgebaut werden?

Ein weiterer wesentlicher Faktor, der die Glaubwürdigkeit beeinflusst, ist der Umgang mit Kritik. Übernimmt der Vorgesetzte selbst Verantwortung, und zwar nicht nur für Erfolge, sondern auch für Misserfolge? Lässt er konstruktive Kritik zu? Es ist ein Irrtum zu glauben, dass eine Führungskraft stets alles besser wissen muss.
Schließlich denke ich, dass Glaubwürdigkeit eine gewisse innere Unabhängigkeit zur Voraussetzung haben muss. Nur wer selbst klare Überzeugungen hat und nicht als Fähnchen im Wind wahrgenommen wird, kann von Mitarbeitern oder Stakeholdern als glaubwürdiges Vorbild wahrgenommen werden.

Lassen Sie mich zum Abschluss noch auf einige aus meiner Sicht allzu häufig verletzte Grundregeln in der Führung hinweisen.

1. Es gibt in der Führung keine Patentrezepte. Jeder muss seinen persönlichen Stil finden. Es schlägt regelmäßig fehl, wenn Sie versuchen, jemanden zu kopieren oder zu imitieren. Bleiben Sie authentisch.

2. Ehrlichkeit, Wahrheit und Offenheit zahlen sich langfristig aus. Drücken Sie sich nicht vor unangenehmen Botschaften. Mitarbeiter schätzen ein klares Feedback. Viel zu oft herrscht in der Führung ein Kuschelkurs.

3. Konsequenz in der Umsetzung und Berechenbarkeit in der Entscheidung zahlen sich aus. Mitarbeiter vertrauen Ihnen, Sie sind glaubwürdig, was die Durchsetzung von schwierigen Entscheidungen wiederum erleichtert. Halten Sie sich auch selbst an die gesetzten Regeln, nichts beschädigt Ihre Glaubwürdigkeit mehr als Doppelmoral.

4. Versuchen Sie Ihre Versprechen einzuhalten. Mitarbeiter sind hier sehr sensibel, im Zweifel versprechen Sie lieber nichts oder nur das, was Sie auch wirklich halten können.

5. Zu guter Letzt und frei nach Kant: Behandeln Sie andere so, wie Sie selbst behandelt werden möchten.

Ich möchte meine Ausführungen mit einem Zitat beenden, das ich als eine Art Zusammenfassung zum Thema Glaubwürdigkeit und Management ausgesprochen treffend finde. Alfred Herrhausen hat einmal gesagt: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen, wir müssen das, was wir sagen, auch tun, und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“