Financial Services

Sind die für Intensive Care und Workout zuständigen Organisationseinheiten in deutschen Banken auf die wachsende Zahl der von der Rezession betroffenen Unternehmen hinreichend vorbereitet? Können die auf Restrukturierung spezialisierten Einheiten eine vorausschauende und aktive Rolle übernehmen, wenn es darum geht, „toxische“ oder „nicht (mehr) strategische“ Portfolios abzubauen? Jens Riedel und Jürgen Vanselow sehen das eher skeptisch: Da sich die Umstände in den letzten Jahren dramatisch geändert hätten und notwendige Konsequenzen zu langsam gezogen würden, seien viele Häuser für den aufbrausenden Sturm nicht gut gerüstet.

Die zum Abbau vorgesehenen Portfolios erreichen allein pro betroffener Landesbank atemberaubende Größenordnungen von bis zu 100 Mrd. EUR – mit noch unbeziffertem Abschreibungsbedarf. Doch damit nicht genug: Schlugen bisher die Verluste aus strukturierten Papieren am stärksten zu Buche, so rücken nun die Schwierigkeiten mit Kreditkunden in den Vordergrund. Den Höhepunkt der Kreditausfälle erwarten Experten für das erste Halbjahr 2010.

Deutschlands Geldhäuser werden laut Standard & Poors in den kommenden drei Jahren Kreditausfälle von rund 100 Mrd. Euro verkraften müssen. Unter der Annahme einer längeren Rezession taxiert die Ratingagentur die Kreditausfälle für deutsche Banken bis zum Jahr 2012 auf bis zu 15 Prozent des Kreditvolumens.

Für Banken stellt dieses Szenario ein ernst zu nehmendes Risiko dar. Aber sind sie auch darauf vorbereitet? Die meisten Banken haben ihre „Intensive Care“- und „Workout“-Bereiche – also jene Einheiten, die das Verlustrisiko der Banken verringern und Kreditpositionen retten sollen – nach Überwindung der Rezession der Jahre 2001 bis 2003 personell deutlich abgebaut. Alle Beteiligten gingen davon aus, dass es fortan nur noch „fette Jahre“ geben würde. Entsprechend unterbesetzt waren die genannten Bereiche, als 2007 die neue, bis heute anhaltende Krise aufzog.

Die Folge: Im gegenwärtigen Zustand sind die meisten Workout-Einheiten der Banken, trotz mancher zwischenzeitlichen Verstärkung, nicht dafür gerüstet, die komplexen Probleme der aktuellen Krise zu beherrschen und dabei den strukturellen Veränderungen in den Banken-Pools und auf der Seite der Debt- und Equity-Investoren gerecht zu werden.

Fordernde Investoren und Stakeholder

Stark national oder regional verwurzelte Banken verfügten in der Vergangenheit über einen mittel- bis langfristig orientierten Handlungshorizont. Sie zogen die Restrukturierung der Insolvenz vor und pflegten einen auf Konsensbildung ausgerichteten Verhandlungsstil mit Konsortien und Kreditnehmern. Hier stand die kurzfristige Erzielung hoher Erträge nicht unbedingt im Vordergrund, sondern eine langfristige Partnerschaft und Stabilität. Dieses Modell hat – mit der Syndizierung von Unternehmensschulden durch die Banken an andere Akteure wie Hedgefonds, Private Equity oder Debt Traders in Investmentbanken – einen tief greifenden Umbruch erfahren.

Die meisten Hedgefonds und Kapitalanleger erwarten von ihren Investments bereits kurzfristig hohe Renditen und Gewinne. Daher favorisieren sie in vielen Fällen die Aufspaltung von Unternehmen und den profitablen Weiterverkauf ihrer Einzelteile, anstatt eine länger anhaltende Verlustphase des Gesamtgebildes in Kauf zu nehmen.

Entsprechend fordernd treten diese Investoren typischerweise in den Verhandlungen innerhalb von Konsortien und mit den Kreditnehmern auf. Das Wort „Konsens“ zählt nicht zu ihrem präferierten Vokabular. Agiert wird mit harten Bandagen – und meist gilt angelsächsisches Recht.

Dies gilt nicht nur bei der Auseinandersetzung über einzelne Kreditnehmer, sondern auch beim Blick auf ganze Portfolien: Hier klaffen die Preisvorstellungen von Banken und die von potenziellen Käufern noch weit auseinander. Und offenbar ist derzeit der Handlungsdruck für die Banken noch nicht groß genug, um kreative, für beide Seiten attraktive Lösungen zu entwickeln und ernsthaft zu prüfen.

Welche Rolle können vor diesem Hintergrund die Intensive Care-/Work-out- und Restructuring-Bereiche zukünftig spielen? Welche Kompetenzen sind vonnöten, um der in den letzten Jahren deutlich gewachsenen Bedeutung gerecht zu werden? Sind die Banken darauf vorbereitet, dem heraufziehenden Sturm eines massiven Kreditausfalls zu trotzen, den Abbau von Portfolien professionell und kreativ zu managen?

Strategiedefinition als oberste Priorität

Die erste Herausforderung der Banken liegt darin, ihre Strategie zu klären, um nicht noch mehr zu Getriebenen der Umstände zu werden. Sollen Abschreibungen vorgenommen werden – und wenn ja, zu welchem Zeitpunkt, in welchem Ausmaß? Besteht die Bereitschaft, Kredite in Unternehmensanteile umzuwandeln („debt-to-equity swaps“) und in der logischen Konsequenz dann wachsende Beteiligungsportfolios managen zu müssen? Ist die unternehmerische Energie vorhanden, in neuer Weise mit Investoren zusammenzuarbeiten, die ein Teilen der Risiken und Potenziale auszulagernder Portfolien ermöglicht? Erst wenn die Banken eine klare Strategie formuliert haben, können sie daran gehen, ihre Intensive Care-/Workout- und vor allem ihre Restructuring-Einheiten personell mit den für diese Strategie erforderlichen Kompetenzen richtig aufzustellen.

Entscheidend ist es dann, das Anforderungsprofil der Verantwortungsträger in den genannten Einheiten präzise zu formulieren. Die Intensive Care- und Restructuring-Manager der Banken müssen in der Lage sein, mit den – zumeist angelsächsischen – Investoren auf Augenhöhe zu interagieren. Dies beginnt schon bei selbstverständlich klingenden, aber nicht immer vorhandenen Voraussetzungen wie verhandlungssicherem Englisch und der Fähigkeit, unterschiedlichen Verhandlungsstilistiken mit interkultureller und kommunikativer Kompetenz zu begegnen.

Gefragt sind zudem Experten mit fundierter Kenntnis der internationalen Distressed Debt-Märkte und nachweislicher Erfahrung in der Restrukturierung von Einzelengagements bzw. von Portfolien. Idealerweise sollten die leitenden Personen in Restructuring-Einheiten schon einmal auf der anderen Seite, also unter den Investoren, gesessen haben. Wer einige Jahre bei einem Hedgefonds oder einem sonstigen Distressed Debt-Investor komplexe Portfolios gekauft und gesteuert hat, der ist für das Handling oder die Veräußerung risikobehafteter Kreditportfeuilles auf Bankenseite bestens gewappnet.

Haben die Banken diese Kompetenzen an Bord? Dies muss jedes Haus im Zuge eines Soll-Ist-Abgleichs für sich beantworten. Geklärt werden muss, welches Talent intern zur Verfügung steht und inwieweit es tatsächlich für diese Aufgabe in Frage kommt. Die Erfahrung von Egon Zehnder International zeigt, dass auch noch so leistungsstarke Manager nicht universell einsetzbar sind. Ein beispielsweise auf der Marktseite erworbenes Erfahrungs- und Kompetenzprofil stimmt nicht notwendigerweise mit den speziellen Anforderungen im Intensive Care Umfeld oder beim Portfolio-Abbau – etwa in Verhandlungen mit internationalen Investoren – überein. Gerade in der heutigen Marktsituation ist dies aber von existenzieller Bedeutung. Banken müssen daher – wo nötig – das Management der Intensive Care-/Workout- und Restructuring-Einheiten von außen verstärken, um sie so strategiekonform aufzustellen.

Weiteres Zögern wäre fahrlässig

Angesichts der Komplexität und des immensen Umfangs der auf dem Spiel stehenden Portfolios muss ein klarer Auftrag und Anreiz gerade an die Restructuring-Einheiten ergehen, die kritischen Assets konsequent zu verringern – und dafür auch neue, marktfähige Ansätze zu entwickeln.

Die professionellen Intensive Care-/Workout- und Restructuring-Einheiten werden in den nächsten Jahren ein für die Ertragsentwicklung der Banken entscheidender Faktor sein. Daher sollten die Banken auch in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten sehr zeitnah im Sinne einer Investitionsrechnung prüfen, mit welchen Kompetenzen und Kapazitäten sie welche Erträge generieren oder Verluste reduzieren können – und dementsprechend handeln. Hier am falschen Ende zu sparen, hieße die Zukunft aufs Spiel zu setzen.

Hinweis: Mit freundlicher Genehmigung der Börsen-Zeitung. Dort ist der Artikel am 4. Juli 2009 als Gastbeitrag erschienen.