Life Sciences

Das deutsche Krankenhauswesen befindet sich in einer Umbruchphase: Ständig steigende Ausgaben im Gesundheitswesen haben in den letzten Jahren zu einer Reihe von Reformmaßnahmen geführt. Die für die Krankenhäuser weitreichendste Änderung war ein Paradigmenwechsel in der Vergütung der Krankenhausbehandlung durch die Einführung von diagnosebezogenen Fallgruppen (DRGs).

Die langjährige Praxis der Vergütung auf der Basis von Tagessätzen hatte dazu geführt, dass die Aufenthaltsdauer in deutschen Krankenhäusern deutlich über dem europäischen Durchschnitt lag. Inzwischen werden die Krankenhäuser auf Fallbasis bezahlt, gemäß der jeweiligen, von der DRG festgelegten Komplexität. Seit Einführung dieser Praxis ist die Aufenthaltsdauer bereits deutlich zurückgegangen. Schätzungen zufolge hat Deutschland eine Bettenüberkapazität von mehr als 25 %. Als Folge dieses Überhangs ist in den nächsten Jahren möglicherweise damit zu rechnen, dass bis zu 500 Krankenhäuser geschlossen werden müssen.

Diese Entwicklungen sind für unsere Branche relevant: Es steigt die Notwendigkeit einer Professionalisierung des Managements in einem Umfeld, in dem eher ein Mangel an ergebnisorientiert denkenden und arbeitenden Managern und Personalentwicklungsprogrammen zu verzeichnen war.

Aktuell dient die Einführung der DRGs als Katalysator für Tendenzen im Krankenhausmarkt, die schon seit einiger Zeit erkennbar sind:

• Der fragmentierte Klinikmarkt konsolidiert sich allmählich.
• Krankenhausketten in privater Trägerschaft bauen ihren Marktanteil langsam aus, indem sie Einrichtungen übernehmen, die bislang in öffentlicher Hand waren.
• Gleichzeitig bilden Krankenhäuser in öffentlicher oder freigemeinnütziger Trägerschaft Allianzen und Joint Ventures oder fusionieren.
• Universitätskliniken geraten zunehmend unter Druck.
• Die Versorgungsstrukturen befinden sich im Wandel. Integrierte Versorgungssysteme und neue Formen der ambulanten Behandlung gewinnen an Bedeutung.

Diese Trends haben eines gemeinsam: Erstklassige Managementkompetenzen werden zum Schlüsselfaktor für den Erfolg. Früher hatte im Krankenhaus eindeutig der ärztliche Direktor das Zepter in der Hand, während der Verwaltungsdirektor oft auf eine administrative, rein reaktive Rolle beschränkt war. Heute hingegen verlangt der wachsende Kostendruck einen neuen Typ von Klinikmanager. Nachfolgend die Kernkompetenzen, die ein erfolgreicher Verwaltungsdirektor heute braucht:

• Erstklassige funktionelle Qualifikationen in den Bereichen Finanzen und Controlling. Fundiertes Verständnis komplexer, wechselseitig abhängiger Prozesse, um die für die effiziente Führung eines Krankenhauses unerlässlichen Treiber zu bestimmen und zu steuern.
• Veränderungskompetenz. Dies beinhaltet die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu kommunizieren und potentielle Widerstände abzubauen. Ebenfalls wichtig ist die Fähigkeit, ein leistungsorientiertes, hoch motiviertes Team zu führen und weiterzuentwickeln.
• Fundierte Kenntnis der Strukturen und Bedingungen im Bereich medizinischer Versorgung. Erstklassige Krankenhausmanager müssen in der Lage sein, in einem komplexen, stark reglementierten Arbeitsumfeld zu agieren.

Auch an die ärztlichen Direktoren und Chefärzte werden neue Anforderungen gestellt: Die medizinischen Führungskräfte sehen sich im Rahmen des Veränderungsprozesses oft mit zusätzlichen Erwartungen und Aufgaben konfrontiert , für die sie nicht ausgebildet sind, z.B. Budgetmanagement, Mitarbeiterentwicklung oder die Standardisierung von Prozessen.

Aktuell beobachten wir verschiedene Reaktionen auf diese neuen Anforderungen. Insgesamt steigt die Zahl extern angeworbener Manager. Einige Akteure im Markt sind dabei innovativer als andere, indem sie beispielsweise Manager aus Beratungsunternehmen oder aus Pharma-/Medizintechnikunternehmen einstellen. Die privaten Krankenhausketten sind dabei Vorreiter. Aber auch viele Krankenhäuser in kirchlicher oder karitativer Trägerschaft arbeiten entschieden an der Entwicklung einer neuen Generation von Krankenhausmanagern.

Andererseits beobachten wir, dass einige der Universitätskliniken, obwohl sie medizinisch absolut auf höchstem Niveau arbeiten, nur sehr zögerlich bereit sind, ihre Strukturen und Prozesse zu erneuern. Sie riskieren, ihren Vorsprung zu verlieren, wenn bei der Besetzung der ärztlichen und kaufmännischen Vorstandspositionen ausschließlich akademische Erfolge oder vorbestehende Netzwerke ausschlaggebend sind.

Aus unserer Sicht bietet die aktuelle Krisen- und Veränderungsphase, so schmerzhaft sie für viele der Beteiligten auch sein mag, eine Chance: Es können die überkommenen Strukturen in einer Branche modernisiert werden, die hinsichtlich Managementexpertise sowie Organisationsstrukturen und -kompetenz im Gesundheitsbereich (z.B. im Vergleich zur Pharma-Branche) großen Nachholbedarf haben. Deshalb begrüßen wir es, dass wir gegenwärtig Management Appraisal-Projekte im Krankenhausumfeld mit Klienten diskutieren und durchführen. Die Evaluierung der Managementkompetenzen der medizinischen und kaufmännischen Führungskräfte sowie deren aktive Weiterentwicklung können nämlich von zentraler Bedeutung für die Verbesserung der Qualität und Effizienz sein - die Voraussetzung für langfristiges Überleben und Erfolg im immer härter umkämpften Krankenhausmarkt.