Öffentlicher Sektor

Der gemeinnützige Sektor stellt einen bedeutenden Wirtschaftsbereich dar, der kontinuierlich wächst. Allerdings stehen viele Non-Profit-Organisationen vor großen Herausforderungen. Das Wachstum in neue Größenordnungen und der zunehmende Wettbewerb um Spenden und öffentliche Gelder veranlassen die Organisationen, ihre Strategien und Strukturen anzupassen und leistungsfähige Führungsorganisationen zu schaffen.

Die Bereitschaft vieler Bürger, für soziale Projekte oder etwa bei Katastrophen Geld an Hilfsorganisationen zu spenden, ist beachtlich hoch. Dennoch wird die volkswirtschaftliche Bedeutung des sogenannten Dritten Sektors in der Öffentlichkeit häufig unterschätzt. Dabei sind die Zahlen beeindruckend. Hochrechnungen zufolge haben die Non-Profit-Organisationen (NPOs) in Deutschland einen Anteil am Bruttosozialprodukt von über vier Prozent und deutlich mehr als zwei Millionen hauptamtliche Mitarbeiter. Auch in Österreich und in der Schweiz wächst der gemeinnützige Sektor. Die Großen der Branche beschäftigten mehr Mitarbeiter als die größten Industriekonzerne in den drei Ländern.

Ein sorgenfreies Leben aber führen die NPOs nicht. Das Wachstum in neue Größenordnungen sowie der zunehmende Wettbewerb um Spenden und öffentliche Mittel stellen die Unternehmen vor große Herausforderungen. Mit großem Engagement passen sie daher ihre Strategien und Strukturen an und optimieren ihre Führungsorganisationen. Dabei implementieren immer mehr NPOs ein professionelles Talent Management und richten die Entwicklung und Rekrutierung ihrer Führungskräfte konsequent an jenen Managementkompetenzen aus, die in gemeinnützigen Unternehmen besonders gefragt sind.

Am Beispiel von SOS-Kinderdorf International wollen wir aufzeigen, welche Lösungen in der Praxis möglich sind. Egon Zehnder International hat diese global agierende soziale Organisation bei ihrer strategischen, strukturellen und kulturellen Transformation beraten. SOS-Kinderdorf hat ihre Heimatbasis in Österreich. Hermann Gmeiner, der Gründer der Organisation, wollte familienähnliche Strukturen schaffen, in denen jedes Kind Geborgenheit finden kann, um damit die Not der vielen Waisenkinder nach Ende des Zweiten Weltkrieges zu lindern und das Fundament für den zukünftigen Weltfrieden zu legen. Dieses Anliegen ist heute dringender denn je: Derzeit leben weltweit etwa 145 Millionen Kinder ohne elterliche Unterstützung. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass SOS-Kinderdorf in der Vergangenheit deutlich gewachsen ist und heute global die größte private Kinderhilfsorganisation darstellt. Weltweit rund 30000 Mitarbeiter betreuen mehr als eine Million Menschen.

Strategische Herausforderungen

Die wesentliche strategische Herausforderung für NPOs resultiert aus dem immer härteren Wettbewerb beim Fundraising. Organisationen, die unter diesen Bedingungen bestehen wollen, kommen nicht umhin, ein eindeutiges Alleinstellungsmerkmal herauszuarbeiten. Hierbei müssen sich die NPOs nicht nur von den etablierten Konkurrenten abgrenzen. Sie sehen sich auch mit neuen Wettbewerbern konfrontiert: mit Unternehmensinitiativen, Industrieverbänden, Initiativen im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) oder mit politisch-gesellschaftlichen Aktionen. Diese besetzen klassische NPO-Themen wie Ökologie, Kinderschutz, Nachhaltigkeit oder Katastrophenhilfe und werben erhebliche Mittel ein. So hat die Deutsche Bank in den vergangenen Jahren per anno zwischen 80 und 90 Millionen Euro an CSR-Initiativen vergeben.

Spender verlangen nach überzeugenden Argumenten, warum sie ihr Geld einer bestimmten NPO geben sollen. Ansatzpunkte für eine strategische Differenzierung sind der effektive Einsatz der Spenden, die anerkannte Fachexpertise der Organisation, die Langfristigkeit ihrer Programme, die internationale Vernetzung der Aktivitäten, eine klare und transparente Positionierung und vor allem das überragende Engagement der Mitarbeiter.

Eine weitere strategische Herausforderung besteht darin, intensive Beziehungen zu Entscheidungsträgern zu pflegen. Dabei gilt es, alle externen Kommunikationsaktivitäten eng zu vernetzen. Für NPOs ist es existentiell wichtig, professionell mit den Medien und der Öffentlichkeit zusammenzuarbeiten, eine maximale Transparenz sicherzustellen und höchsten Compliance-Anforderungen zu genügen. Denn infolge einiger Spendenskandale ist eine nachweisbare und von der Öffentlichkeit wahrgenommene Glaub- und Vertrauenswürdigkeit zu einem zentralen Erfolgskriterium geworden.

Die Organisation SOS-Kinderdorf bietet ihre Hilfsdienste für Kinder heute in 132 Ländern an. Im Zuge der Neuausrichtung wurde das Leistungsspektrum weltweit auf drei strategische Dienstleistungen fokussiert. Die Kernkompetenz besteht nach wie vor darin, in Not geratenen Kindern in den Kinderdörfern eine Familie zu geben. Neu als Dienstleistung kam ein Familienunterstützungsprogramm hinzu. Es soll bestehende Familien stärken und so ermöglichen, dass Kinder in gesicherten Verhältnissen aufwachsen. Die Grundidee und fundamentale Mission der Organisation spiegelt „Child Advocacy“, die dritte Dienstleistung, wider. In diesem Rahmen betreibt das SOS-Kinderdorf als Interessenvertreter der Kinder ein globales Lobbying in Politik, Wirtschaft und Kultur. Eine wichtige Aufgabe im Zuge der Transformation war es, SOS-Kinderdorf als globale Marke zu positionieren. Zudem galt es, gute lokale Ansätze als Best Practice zu globalisieren und ein weltweites Qualitätsmanagement zu etablieren.

Strukturelle Modernisierung

Ab einer bestimmten Größe kommt keine NPO umhin, eine moderne Organisationsform zu schaffen. Wichtig sind klare Entscheidungsprozesse und -strukturen sowie eine deutliche Abgrenzung der Funktionsbereiche. In der Praxis kommt es häufig auf schnelle Entscheidungen innerhalb einer Organisation an. Beispielsweise sind sie bei Katastrophen der zentrale Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Spendengelder. Strukturen und Prozesse, die rasche Entscheidungen ermöglichen, sind also unabdingbar.

Im Entscheidungsprozess fällt in vielen NPOs zudem ehrenamtlichen Aufsichtsgremien – zum Beispiel Stiftungsräten oder Präsidien – eine wichtige Rolle zu. Sie bestimmen maßgeblich über Budgets in Millionenhöhe und über die strategische Ausrichtung. Diese Persönlichkeiten sollten daher über entsprechende Kompetenzen verfügen, um intensiv und reibungslos mit der operativen Geschäftsführung zusammenarbeiten zu können.

Die Stärke von SOS-Kinderdorf ist es, die Bedürfnisse der Kinder genau zu kennen und die lokalen Rahmenbedingungen entsprechend mitgestalten zu können. In einer globalen Organisation ist diese lokale Stärke jedoch durch eine globale Struktur zu unterlegen. Nur dann können Synergien und Effizienzpotenziale erschlossen werden. Hierzu wurde mit Unterstützung von Egon Zehnder International eine Matrixorganisation etabliert, in der SOS-Kinderdorf International als globale Servicezentrale wirkt. Ihre Kernfunktionen auf globaler Ebene sind das Programm-Management, das Human Resources Management und Kommunikationsmanagement sowie das globale Fundraising. Die Herausforderung dieser strukturellen Transformation bestand darin, lokale und globale Verantwortlichkeiten genau abzugrenzen. Kompetenzverteilungen waren festzulegen und ein Schnittstellenmanagement zu etablieren.

Kulturelle Transformation

In der Regel zeichnen sich die Mitarbeiter von NPOs durch ein großes emotionales Engagement für ihre Organisation aus. Ungelenkter Arbeitseifer und Übermotivation können aber die Handlungsfähigkeit, Schnelligkeit, Effizienz und öffentliche Akzeptanz der Organisation beeinträchtigen. Es gilt, eine Balance zwischen inhaltlich getriebener Motivation und ergebnisorientiertem Handeln herzustellen. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit Wirtschaft und Politik muss eine tragfähige gemeinsame Kommunikationsbasis gefunden werden. Die Entwicklung von einem Aktionsbündnis oder einer Bürgerinitiative hin zu einem anerkannten Kooperations- und Gesprächspartner stellt mithin für viele NPOs die größte kulturelle Herausforderung dar.

Bei SOS-Kinderdorf bestand die Aufgabe darin, eine aus der Historie heraus eher hierarchisch geprägte Kultur in eine Teamkultur überzuführen. Hierzu wurde ein zehnköpfiges Generalsekretariat als Organ der SOS-Kinderdorf International gegründet. In diesem Modell ist jedes Teammitglied für einen globalen Funktionsbereich verantwortlich. Es galt nun, eine Kultur zu prägen, in der eigenverantwortliche Entscheidungen in proaktiver Abstimmung mit dem Management auf globaler und lokaler Ebene zur Routine werden.

Hierzu wurde zunächst festgelegt, welche Grundwerte die globale Unternehmenskultur ausmachen und welche Mechanismen der Konfliktlösung wichtig sind, um diese Kultur zu stärken und zu bewahren. Zugleich wurde definiert, über welche Kernkompetenzen Führungskräfte in der gesamten Organisation verfügen sollten. Wichtige Kriterien waren die Fähigkeit zur Zusammenarbeit, eigenverantwortliches Denken und Handeln sowie die Fähigkeit zur eigenständigen Entscheidungsfindung.

Egon Zehnder International hat diesen Prozess beratend begleitet und anschließend im Rahmen eines sogenannten Management Appraisals die Kompetenzen potentieller Funktionsträger bewertet und mit den definierten Kernkompetenzen abgeglichen. Schließlich war sie bei der Rekrutierung geeigneter Persönlichkeiten für eine Reihe von Schlüsselpositionen behilflich. Es gelang, dafür einige hochqualifizierte Führungskräfte aus der Industrie zu gewinnen. Die Neuausrichtung der SOS-Kinderdorf-Organisation war außerordentlich erfolgreich. Inzwischen werden zum Beispiel im Rahmen der neuen Dienstleistung Familienunterstützung mehr als 160000 Kinder betreut. Zugleich wurde die Matrixorganisation erfolgreich implementiert und der kulturelle Wandel durch die gezielte Besetzung von Schlüsselpositionen zügig vorangetrieben. Im Ergebnis betreut die Organisation heute 40 Prozent mehr Kinder als vor vier Jahren. Beim Fundraising konnte ein Zuwachs von 54 Prozent erzielt werden.

Professionelles Talent Management

Das Vorgehen und die Erfahrungen von SOS-Kinderdorf International in der Personalpolitik sind durchaus beispielgebend. Immer mehr Non-Profit-Organisationen erkennen die strategische Bedeutung eines professionellen Talent Managements und greifen bei der Beurteilung, Entwicklung und Rekrutierung von Führungskräften auf externe Expertise zurück. Dies wirft die Frage auf, welche Managementkompetenzen in gemeinnützigen Unternehmen eigentlich besonders gefragt sind. In der Beratungspraxis von Egon Zehnder International haben sich drei erfolgversprechende Fähigkeiten herauskristallisiert.

Erstens sollte ein Manager in einer Non-Profit-Organisation über strategische Kompetenz verfügen. Denn es erfordert ein ausgeprägtes strategisches Denk- und Handlungsvermögen, eine „Unique Selling Proposition“ für die betreffende Organisation zu entwickeln und das Unternehmen mittel- und langfristig im Wettbewerb zu positionieren. Idealerweise haben Führungskräfte diese strategische Kompetenz auch außerhalb des NPO-Umfeldes gewonnen und nachgewiesen, dass sie über den berühmten Tellerrand hinausschauen können.

Zweitens ist es unabdingbar, dass Führungskräfte in NPOs Veränderungsprozesse gestalten und umsetzen können. Dies gilt für strukturell-organisatorische wie für kulturelle Veränderungen. Die Manager müssen die Mitarbeiter von der neuen Strategie und Vision sowie von den neuen Abläufen und Strukturen überzeugen und so die Organisation in die gewünschte Richtung entwickeln. Ein guter Change Manager besitzt zudem Einfühlungsvermögen und trägt den Motiven der Mitarbeiter Rechnung. Zugleich muss er aber den unbedingten Willen haben, die erforderlichen Veränderungen durchzusetzen. Dabei geht er in seinem unmittelbaren Umfeld vorbildlich vor.

Drittens sind in den heutigen Non-Profit-Organisationen Manager mit überzeugenden Führungsqualitäten gefragt. Selbstverständlich muss ein Manager das Standardrepertoire an Führungsinstrumenten – Zielvereinbarungen, Feedback-Gespräche oder das Meeting- und Agenda-Management – beherrschen. Entscheidend ist aber seine Persönlichkeit. Eigenschaften wie Integrität, Authentizität und Offenheit, machen einen hervorragenden Leader aus. Zudem sollte ein NPO-Manager ein guter Teamplayer sein. Er darf keine „einsamen“ Entscheidungen treffen, um die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter nicht zu gefährden.

Die Nachfrage der NPOs nach hochqualifizierten Führungskräften ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Zum Glück hat auch die Bereitschaft der Führungskräfte, in eine gemeinnützige Organisation zu wechseln, zugenommen. Viele Kandidaten, die bislang ausschließlich im „ersten Sektor“ tätig waren, streben sogar gezielt eine Position in einem gemeinnützigen Umfeld an. Oft sind dies Persönlichkeiten mit einem tadellosem Lebenslauf und einer beachtlichen Erfolgsbilanz. Dies erstaunt umso mehr, als die künftige Vergütung zumeist deutlich unter dem bisherigen Gehalt liegt. Hier deutet sich ein Wertewandel an. Ganz offensichtlich gewinnen moralisch-ethische Aspekte bei der Planung so mancher Karriere gegenüber materiellen Ansprüchen an Boden.