Öffentlicher Sektor

Leere öffentliche Kassen, fehlende Effizienz und wachsende Unzufriedenheit mit der mangelnden Dienstleistungsorientierung öffentlicher Institutionen forcieren den Einzug von mehr Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit – vor allem im Gesundheitssektor, in Wissenschaft und Kultur. Obwohl dort erst wenige Elemente wirtschaftlichen Handelns realisiert worden sind, verlangen diese von den Führungskräften der betroffenen Institutionen schon jetzt ein neues Repertoire an Führungsfähigkeiten.

Es ist ein fast poetisches Bild, das das Bundesministerium für Bildung und Forschung für seine universitäre Exzellenzinitiative gewählt hat. Als Leuchttürme der Wissenschaft sollen besonders leistungsfähige Institute, Graduiertenschulen und Forschungsverbünde künftig in der deutschen Hochschullandschaft erstrahlen. Mit rund 1,9 Milliarden Euro fördern Bund und Länder diese Initiative, die die deutsche Forschung im internationalen Vergleich konkurrenzfähig erhalten soll.

Qualitätswettbewerb in der Hochschulbildung

Ein gezielter Wettbewerb unter Hochschulen um Fördermitteln und den „Exzellenz“-Status, das ist relativ neu in der deutschen Hochschullandschaft, die sich über Jahre gegen „Rankings“ jeder Art abgeschottet hatte. Damit tritt der öffentliche Sektor der Hochschulbildung nach Jahren der reinen Kostenkontrolle in eine neue Phase des ökonomischen Denkens und Handelns ein. In den vergangenen Jahren war vor allem der Umgang mit Haushaltskürzungen und Stellenstreichungen das zentrale Thema der Universitäten. Zielsetzung war es, die Grundversorgung der Studenten bei sinkenden Mitteln zu erhalten und – je nach Interessenlage der Hochschule und der Landeskulturbehörde – einige Schwerpunktthemen zu fördern, um sich hier zu profilieren. Der nun einsetzende Wettbewerb der gesamten Institutionen ist neu und verlangt den Hochschulen etwas ab, was sie in der Vergangenheit nicht eingeübt haben – gemeinsame Zielausrichtung und interne Zusammenarbeit. Ohne ein gemeinsames Verständnis der Exzellenzkriterien und der eigenen Positionierung, ohne gemeinsame Vorbereitung und gegenseitige Unterstützung in der Evaluierung wird die einzelne Hochschule nicht in den kleinen Kreis der Besten vorstoßen.

Diese Neuausrichtung ist nur zu bewältigen, wenn die Institutionen ein neues Führungsparadigma anerkennen und etablieren – eine neue Form von Hochschulmanager, der Profil und Positionierung vorzugeben und durchzusetzen vermag, zugleich die wirtschaftlichen Anforderungen im Griff halten kann. Dieser Paradigmenwechsel prägt neben den Hochschulen zunehmend auch den Kulturbereich und das Gesundheitswesen.

Die Grenzen der Kunst

Schon in den neunziger Jahren bekamen viele städtische Orchester, Theater und Opernhäuser schmerzhaft zu spüren, dass leere kommunale Kassen der Freiheit der Kunst enge Grenzen setzten. Stadtväter sahen sich gezwungen, das öffentliche Kulturangebot deutlich zu reduzieren. Seither hat sich die öffentliche Hand aus der pauschalen kulturellen Grundversorgung weiter zurückgezogen und fordert zunehmend Eigenverantwortlichkeit und zumindest eine anteilige Mitteleinwerbung aus anderen Quellen wie Karteneinnahmen und Sponsoring auch als Qualitätsnachweis ein.

Dies hat zu einer grundlegenden Neuausrichtung im Kulturmanagement geführt. Statt der eher eindimensionalen Ausrichtung auf künstlerischen Wert und gute Kritiken im Feuilleton ist nun eine Mischkalkulation aus Kassenfüllern, die ja künstlerisch durchaus nicht minderwertig sein müssen, und Produktionen mit experimentellerem Charakter ein anerkanntes Prinzip. Die meisten Kulturinstitutionen müssen heute ihr Überleben zunehmend aus eigener Kraft sichern, und jedes Hilfsmittel auch aus der Welt der effizienten Unternehmensführung wird dafür gerne in Anspruch genommen. Methoden des zielgruppenorientierten Marketings wie etwa Last Minute Mailings an ausgewählte Kunden werden genauso angewendet wie Prozesse zur Optimierung der internen Kosten und der Nebeneinnahmen. Zum Beispiel gibt das Programmschema bereits Auskunft über den zu erwartenden Weinkonsum in der Pause.

Die neue Generation von Kulturmanagern muss klar vom Anspruch zur eigenen künstlerischen Wirkung Abstand nehmen, um ihre Institutionen auf die neuen Anforderungen auszurichten. Ziel dieser Führungskräfte muss sein, ihre Projekte zu „verkaufen“. Bei ihnen liegt dabei die Aufgabe, die Künstler sensibel in den Verkaufsprozess einzubeziehen. Gleichzeitig entstehen unter einer derartigen neuen Führung neue Plattformen der Kunstvermittlung – allen voran Festivals und Wettbewerbe – die zum Teil existierende Institutionen ersetzen.

Umdenken im Gesundheitssektor

Angesichts stetig steigender Ausgaben im Gesundheitswesen diskutieren Experten schon seit Jahren über ungenutzte Effizienzreserven. Nach einer Reihe von Reformgesetzen postuliert die jüngste Gesundheitsreform aus dem Jahr 2006 explizit mehr Wettbewerb. Die einschneidendsten Veränderungen betreffen bisher die Krankenhäuser. 2002 wurden erstmals pauschalierte Entgelte für die Krankenhausbehandlung eingeführt, bei denen pro behandeltem Patienten und jeweiliger Krankheitskonstellation feste Sätze gezahlt werden. Dies erhöht den Druck zum wirtschaftlichen Handeln, vor allem angesichts deutlicher Überkapazitäten. Mit Parametern wie Basisfallwert und Case-Mix-Index werden Kosten und Leistungen einzelner Kliniken erstmals vergleichbar.

Die Transparenz über Kosten- und Qualitätsparameter nimmt auch in anderen Bereichen des Gesundheitssystems allmählich zu und wird verstärkt von den Patienten eingefordert, die zunehmend eigene Beiträge zur Gesundheitsversorgung leisten. Auch wenn das Umdenken erst allmählich Raum greift: Krankenhäuser in öffentlicher und freier gemeinnütziger Trägerschaft und ihre Leitungen müssen sich zunehmend über ihre Organisationsstrukturen und Führungspraktiken Gedanken machen, um im Wettbewerb vor allem gegenüber privaten Anbietern zu bestehen. Es gibt zahlreiche ungenutzte Effizienzpotenziale, etwa in der Organisation von Abläufen und Prozessen, die nur gehoben werden können, wenn die Einrichtungen überkommene Hierarchien und Abteilungsstrukturen aufbrechen. Um beispielsweise die Behandlung der Patienten entlang sogenannter klinischer Behandlungspfade zu organisieren – Effizienz und Qualität lassen sich damit erheblich steigern –, müssen Leistungen abteilungs- und funktionsübergreifend abgestimmt werden. Ein anderer Ansatz ist die Bündelung des Wissens über eine bestimmte Krankheit oder ein spezielles Organ. In beiden Fällen müssen Fachleute verschiedener medizinischer Disziplinen, aber auch die kaufmännische Leitung miteinander kooperieren.

Wer in solchen Strukturen Führungsverantwortung übernimmt, braucht Kompetenzen in der Teamorientierung und der Mitarbeiterführung. Er muss bereit sein, Verantwortung zu teilen und abzugeben – und vor allem: Er muss sich auf die Veränderungsprozesse einzulassen. Zudem braucht er, neben der fachlichen medizinischen Qualifikation, auch ein Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge. In der Geschäftsführung medizinischer Einrichtungen werden heute Manager gebraucht, die auf Basis guter Kundenorientierung und strategischer Fähigkeiten ihre Institution klar am Markt positionieren und wirtschaftlich steuern können. Die Umsetzung der Strategie bedarf wiederum einer offenen Kommunikation und eines kooperativen, hartnäckigen Ringens aller Entscheidungsträger um den medizinisch richtigen, aber auch finanzierbaren Weg.

Quereinsteiger aus der Wirtschaft

Zentrale Frage angesichts dieses Paradigmenwechsels ist allerdings, woher die Führungskräfte kommen sollen, die den neuen Anforderungen entsprechen. In den früheren Institutionen können sie die gewünschten Fähigkeiten kaum erworben haben.

Noch trifft der Wandel viele der jetzigen Entscheidungsträger tief in ihrem Selbstbild und Selbstverständnis. Sie verstehen sich ganz als Wissenschaftler, Künstler oder Mediziner und lehnen nicht selten die „Ökonomisierung“ ihres Berufs schlichtweg ab. Das ist ebenso kurzsichtig wie gefährlich. Fachliche Expertise bleibt zwar wichtig, aber ihre relative Bedeutung für die Führung eines Uni-Instituts, eines Theaters oder einer Klinik nimmt ab. Allmählich entstehen neue Berufsbilder wie das des Hauptamtlichen Ärztlichen Direktors, der sich vollzeitig der Leitung einer größeren Klinik widmet und idealerweise medizinische und wirtschaftliche Qualifikationen mitbringt.

Darüber hinaus verschieben sich die Entscheidungsbefugnisse zwischen den fachlich dominierten Leitungsrollen – wie die des selbst forschenden Universitätspräsidenten und des selbst inszenierenden Intendanten – und den früher untergeordneten Geschäftsführungsrollen wie der des Hochschulkanzlers oder des Operndirektors. Die Veränderungen im Rollengefüge verlangen nach Führungskräften mit neuen Profilen, nach Kernkompetenzen, die sich von den bisher erfolgreichen Verhaltensweisen grundlegend unterscheiden. Den Managern werden Fähigkeiten wie Kundenorientierung, Ziel- und Ergebnisorientierung, aber vor allem auch ein neuartiges Führungsrepertoire abverlangt. Denn die neuen Anforderungen summieren sich ja nicht einfach zu einem neuen, aber wiederum statischen Profil. Die neuen Profile sind vielmehr Ausdruck der Forderung nach Veränderung an jeweils die ganze Institution, eine Veränderung, die eine neue Führung ja überhaupt erst in Gang bringen muss. Daher ist die Fähigkeit zum Veränderungsmanagement in umfassender Dimension – die sich in den Köpfen und Herzen aller Beteiligter abspielen muss – die oberste Anforderung an die neue Generation.

Woher aber kommen die neuen Führungspersönlichkeiten? Wir erwarten hier einerseits, dass Wechsel aus dem privatwirtschaftlichen Bereich in den öffentlichen Sektor stark zunehmen werden. Solche Wechsel werden zwar noch durch unterschiedliche Vergütungsstrukturen und starre Verwaltungsvorgaben behindert, aber es gibt bereits heute genug motivierte und mutige Führungskräfte, die sich auf individuelle Lösungen einlassen.

Doch auch wenn unkonventionelle Werdegänge und Quereinsteiger im öffentlichen Sektor zunehmen – deren Anzahl wird nicht ausreichen, um die immensen Anforderungen zu bewältigen. Der öffentliche Sektor wird sich der Aufgabe stellen müssen, die eigenen Talente zu fördern und zu entwickeln, anstatt sie nach heutigen Kriterien zu befördern. Damit wird Personalentwicklung in ihrer anspruchsvollsten Form – der Entwicklung von Führungsfähigkeit – zu einer zentralen Anforderung im Profil der neuen Managementgeneration.