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Unternehmen, die im globalen Wettbewerb nicht nur bestehen, sondern einen Vorsprung erreichen wollen, sind mehr denn je auf Exzellenz in der Führung angewiesen. Im Kampf um die Besten haben nur diejenigen Firmen eine Chance, die die Entwicklung ihrer Führungskräfte zielgerichtet fördern und die Manager konsequent anhand strategiekonformer Kriterien beurteilen und rekrutieren. Professionelles Talent Management ist zu einem nachhaltigen Wettbewerbsfaktor geworden. Mit der wirksamen Umsetzung tun sich viele Firmen aber nach wie vor schwer.

Spitzenmanager liefern im Vergleich zu durchschnittlichen Führungskräften deutlich bessere Ergebnisse ab. Diesen an sich trivialen Zusammenhang belegen zahlreiche empirische Studien. Egon Zehnder International hat hierzu zuletzt im Jahr 2006 eine Untersuchung durchgeführt, in der wir die Qualität der Führungsteams verschiedener Geschäftsbereiche mit den Renditen (EBIT-Marge) dieser Bereiche verglichen haben. Das wenig überraschende Ergebnis: Teams mit einer relativ hohen Managementqualität wirtschaften signifikant profitabler als weniger kompetente Teams. Oft führen schon geringe Unterschiede im Kompetenzniveau zu hohen Abweichungen beim Ergebnis.

Die Zusammenhänge sind auch den Entscheidern in der deutschen Wirtschaft bekannt. Trotzdem sind gut vorbereitete Personalentscheidungen an der Unternehmensspitze keineswegs selbstverständlich. Zwar räumen die Unternehmen der Auswahl und Entwicklung ihrer Führungskräfte erklärtermaßen hohe Priorität ein. Doch die Realität sieht vielfach ernüchternder aus.

Folgenschwere Versäumnisse

Talent Management – also die Beurteilung, Entwicklung und Rekrutierung von Führungskräften – wird nach unseren Erfahrungen in den wenigsten Unternehmen konsequent betrieben. Studien bestätigen diese Einschätzung regelmäßig: Die Führungskräfte werden nicht stringent nach einheitlichen Kriterien beurteilt und rekrutiert. Eine optimale Nachfolgeplanung ist demzufolge kaum möglich.

Die Zahl der mediokren oder gar falschen Besetzungen liegt daher vergleichsweise hoch. Vorhandene Talente werden oft nicht früh genug erkannt und gezielt gefördert, so dass viele schließlich das Unternehmen verlassen oder sich frustriert anpassen. Die Firma wird somit immer unattraktiver im Wettbewerb um die begehrten High Potentials. Es besteht die Gefahr eines sich selbst verstärkenden Teufelskreises, der die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens insgesamt fortlaufend schwächt.

Grundlegend anders stellt sich die Situation in Unternehmen dar, die das Talent Management als strategische Aufgabe begreifen und effektiv umsetzen. Sie sind bekannt dafür, dass sie eine auf Exzellenz ausgerichtete Führungskultur haben und ihre Talente systematisch identifizieren und entwickeln. Ihnen fällt es daher relativ leicht, die besten am Markt verfügbaren Führungskräfte zu gewinnen und auch zu halten. Auf Top-Leute wirken diese Unternehmen wie ein Magnet. BMW oder General Electric sind Beispiele für Firmen mit einem hervorragenden „Employer Branding“.

Erfahrungen aus der Praxis

Wer es diesen Unternehmen gleichtun und ein wirksames Talent Management aufbauen will, kann sich an bewährten Praxiserfahrungen orientieren. Wir haben in den vergangenen Jahren eine Reihe von Talent-Management-Systemen evaluiert und Firmen bei der Einführung beraten. Dabei hat sich eine „Best Practice“ mit sieben Erfolgsfaktoren herauskristallisiert.

Erstens ist Talent Management eine zentrale Führungsaufgabe. Der Human-Resource-Bereich kann die Führungskräfte dabei unterstützen. Doch trägt in erster Linie das Management die Verantwortung für die Talententwicklung. Eine wichtige Vorbildfunktion hat dabei der gesamte Vorstand. Insbesondere der CEO muss Talent Management mit Disziplin und spürbarem zeitlichen Engagement vorleben. Nur dann besteht die Aussicht, dass die Führungskräfteentwicklung sukzessive zu einer vordringlichen Aufgabe auf allen Hierarchieebenen wird. Bereits vor vielen Jahren war bei Bertelsmann etwa die erwiesene Fähigkeit, unternehmerisches Talent zu rekrutieren und zu entwickeln eine wichtige Voraussetzung für die eigene Karriere.

Zweitens muss Talent Management fester Bestandteil der geschäftlichen Agenda sein und darf sich nicht intrinsisch mit der Entwicklung von Potenzialträgern befassen. Unternehmen sollten an diese Aufgabe herangehen wie an die Entwicklung eines Geschäftsplanes. Bei General Electric diskutieren beispielsweise Top-Führungskräfte regelmäßig die Leistung von Potenzialträgern sowie die daraus resultierenden Konsequenzen. Diese Diskussionen sind ähnlich intensiv wie Controlling-Gespräche. Führungskräfte mit hohem Potenzial erhalten herausfordernde Entwicklungsmaßnahmen, die über das hinausgehen, was für sie in ihrem unmittelbaren Geschäftsbereich erforderlich wäre.

Drittens ist es unabdingbar, die Führungskräfteauswahl und -entwicklung permanent an der Unternehmensstrategie auszurichten. Denn noch so leistungsstarke Manager sind nicht universal einsetzbar. Ihr spezielles Erfahrungs- und Kompetenzprofil muss zur Strategie passen. Diese Einsicht klingt banal, viele Unternehmen tragen ihr aber völlig unzureichend Rechnung. Zu symptomatischen Ergebnissen kommt eine globale Umfrage von McKinsey unter CEOs, Leitern von Geschäftsbereichen und Personalverantwortlichen. Danach verzahnen die Hälfte der befragten Firmen ihr Talent Management nicht mit der Unternehmensstrategie. Die Folgen sind zwangsläufig: Strategien scheitern oder bringen nicht den erhofften Erfolg.

Bei Unternehmen mit vorbildlichem strategischem Talent Management ist der Managementfaktor in jeder Phase der Strategiediskussion und -änderung ein integrales Thema von höchster Wichtigkeit. So sollte es kein Strategiepapier geben, das nicht ausdrücklich die Implikationen für die Führungskräfteentwicklung erörtert. Welche Kompetenzen im Führungsteam müssen wir künftig stärken? Welcher Typus Manager muss extern gewonnen werden, welcher kann intern weiterentwickelt werden? Sind Führungs- und Unternehmenskultur noch kompatibel mit der verabschiedeten Strategie? Derartige Fragen gehören eigentlich zum Standardrepertoire jeder Strategiediskussion. Talent Management darf kein reaktiver Prozess sein, sondern muss selbstverständlicher Bestandteil einer proaktiven Unternehmenskultur werden.

Viertens bedingt professionelles Talent Management ein Kompetenzmodell, das einheitliche Kriterien sicherstellt sowie die Leistung und das Potenzial der Führungskräfte transparent und vergleichbar macht. Die einheitliche und an den Geschäftserfordernissen ausgerichtete Messbasis ermöglicht eine konsistente Bewertung des vorhandenen Managementpotenzials und ist letztlich die Grundvoraussetzung für eine Optimierung der gesamten Führungsorganisation. Dabei wissen wir aus unserer Beratungspraxis, dass viele Unternehmen dazu neigen, zu komplexe Kompetenzmodelle zu entwickeln. Gute Kompetenzmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass sie einfach sind und von allen Beteiligten leicht verstanden werden.

Fünftens evaluieren und entwickeln im Talent Management erfolgreiche Unternehmen ihre Führungskräfte „rigoroser“ als andere Firmen. Sie vergleichen ihre Manager immer auch mit den besten am Markt verfügbaren und holen unabhängige Experteneinschätzungen ein. Das gilt gerade, wenn Top-Führungspositionen neu zu besetzten sind. So ist es bei der Berufung eines neuen Vorstandes in jedem Fall unverzichtbar, den internen Favoriten für die Position mit den besten externen Führungskräften zu vergleichen. Dieses externe globale Benchmarking verbessert die Qualität der Besetzungsentscheidung wesentlich und verleiht dem internen Kandidaten zugleich das Prädikat, wirklich die beste Lösung für die Position zu sein. Allgemein ist es so, dass Unternehmen mit etabliertem Talent Management ihre Führungskräfteentwicklung systematisch mit der Nachfolgeplanung und einem Benchmarking verknüpfen. Ziel sollte es sein, für jede wichtige Position mindestens drei potenzielle Nachfolgekandidaten zu identifizieren.

Sechstens lassen im Talent Management versierte Unternehmen neu rekrutierte und intern beförderte Führungskräfte niemals allein. Ob ein Manager in seiner neuen Position Erfolg hat, entscheidet sich maßgeblich in den ersten Monaten seiner Tätigkeit. Gutes „Onboarding“ als Instrument eines aktiven Risikomanagements erhöht daher die Erfolgschancen wesentlich und verlangt nach gezielter Unterstützung bei der Einarbeitung mit regelmäßigen Feedback-Prozessen.

Siebtens sollten Unternehmen ihr Talent Management regelmäßig überprüfen. Befragungen geben wichtige Hinweise auf die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Bewertet beispielsweise ein hoher Anteil der Befragten die vorhandene Talentförderung negativ, so ist dies ein sicheres Indiz für Defizite und Anlass genug, die bisherige Praxis zu hinterfragen. Auch sollte das angewandte Kompetenzmodell mit seinen Anforderungsprofilen regelmäßig auf seine Passgenauigkeit mit den geschäftsstrategischen Erfordernissen abgeglichen werden. In solchen Fällen kann es durchaus sinnvoll sein, externe Experten zu konsultieren, um eine kompetente und objektive Analyse der Schwachstellen sicherzustellen.

Ein Umdenken hat begonnen

Es versteht sich von selbst, dass sich wirksames Talent Management nicht über Nacht einführen lässt. Es sind erhebliche Anstrengungen und viel Überzeugungsarbeit nötig, um die dahinterstehende Philosophie in den Köpfen aller Beteiligten zu verankern und nachhaltig mit Leben zu erfüllen. In vielen Unternehmen kommt dieser Prozess einer kleinen Kulturrevolution gleich.

In den Führungsetagen hat – aus ganz nüchternem Kalkül – jedoch ein Umdenken begonnen. Das wird aus unseren täglichen Gesprächen mit Geschäftsführungen und Vorständen unmissverständlich deutlich: Es wird erkannt, dass professionelles Talent Management einen nachhaltigen und kurzfristig schwer kopierbaren Wettbewerbsfaktor darstellt. Denn schließlich bringt ein erfolgreich implementiertes Talent Management genau jene Führungskräfte hervor, die Krisen und strategische Neuausrichtungen erfolgreich bewältigen können. Die Wettbewerber haben dann das Nachsehen.