In guten wie in schlechten Tagen

Die Dimensionen guter Führung in Familien­unternehmen

Andreas J. Zehnder

Andreas J. Zehnder Egon Zehnder, Zürich

Raimund Steiner

Raimund Steiner Egon Zehnder, Wien

Rajeev Vasudeva

Rajeev Vasudeva Egon Zehnder, London, Neu-Delhi

Wenn Familienunternehmen ihre Dynamik über Generationen hinweg erhalten wollen, dann brauchen sie ein hohes Maß an Professionalität in Management und Governance – eine Aufgabe, die aufgrund ihrer Vielschichtigkeit und Komplexität besondere Anforderungen an die Führung stellt. Denn es gilt, die Interessen des Unternehmens und der Familie auszubalancieren und die Stärken dieses Unternehmenstyps effizient zu nutzen.

DAS AUS kam mit der Übernahme. Bis 2006 war das japanische Bauunternehmen K.K. Kongō Gumi mit 1428 Jahren Firmengeschichte das älteste Unternehmen weltweit – ein Familienbetrieb. In einer über drei Meter langen Schriftrolle aus dem 17. Jahrhundert lässt sich die Spur des Unternehmens über Generationen zurückverfolgen. Demnach hatte im Jahr 578 der Schreiner Kongō aus dem heutigen Korea das Unternehmen mit dem Auftrag gegründet, einen buddhistischen Tempel in ōsaka zu bauen. Dieser Tempel existiert noch immer. Im Laufe der Jahrhunderte errichtete die Familie viele weitere bekannte Bauwerke in Japan, vor allem Tempel und Schreine. Masakazu Kongō war der 40. und letzte Kongō, der das Unternehmen leitete. Kurze Zeit nach der Übernahme durch die Takamatsu Construction Group allerdings wurde Kongō Gumi im Januar 2006 aufgelöst.

Längste Unternehmensgeschichte der Welt

Es ist sicherlich kein Zufall, dass ausgerechnet ein Familienunternehmen die längste Unternehmensgeschichte der Welt vorzuweisen hat. Und es ist ebenso wenig ein Zufall, dass diese Geschichte mit dem Verlust der Selbständigkeit abrupt endete. Zwei Dinge lehrt das Beispiel des japanischen Traditionsunternehmens schon auf den ersten Blick: Erstens ist eine lange Lebensdauer gerade für Familienfirmen möglich, und zweitens scheint die Wahrung der Unabhängigkeit ein Garant für diese Dauerhaftigkeit zu sein. Beständige Familienunternehmen zeichnen sich dann durch eine bessere wirtschaftliche Performance als börsennotierte Unternehmen aus und müssen sich nicht durch ein kurzfristiges „Quartalsdenken“ einschränken. Viele Unternehmen in Familienbesitz aber scheitern trotz ihrer großen volkswirtschaftlichen Bedeutung schon nach einer oder zwei Generationen. Daran sind seltener ökonomische Gründe schuld als vielmehr die Conditio sine qua non dieses Unternehmenstyps – die Familie. Im Guten ist sie ist das stärkste Asset, aber sie kann zur größten Hypothek werden, wenn sie nicht ebenso sorgfältig gemanagt wird wie das Unternehmen selbst. Jeder Generationswechsel, jede große Investitionsentscheidung, die Verteilung von Gewinnen, die Verantwortung für Verluste – Gründe gibt es viele, über die in Unternehmerfamilien gestritten werden kann. Warum sollte es dort auch friedlicher zugehen als andernorts in den privaten vier Wänden? Die Folgen aber sind meist gravierender. Streit gilt als der größte Wertvernichter in Familienunternehmen.

Gute Führung bedeutet in einem Familienunternehmen also weit mehr als eine zukunftsweisende Vision, eine kluge Strategie und deren exzellente Umsetzung mit sorgfältig ausgewählten Mitarbeitern. Mit mindestens der gleichen Energie und Aufmerksamkeit muss sich die Unternehmensführung um die Befindlichkeiten der Anteilseigner kümmern.

Das Beste aus beiden Welten

Wenn Familienunternehmen ihre Dynamik über Generationen hinweg erhalten wollen, dann müssen sie den latenten Konflikt zwischen Familie und Geschäft auf einer konsistenten Basis entschärfen – eine vielschichtige und komplexe Aufgabe. Jenes Gleichgewicht zu finden, das die besten Aspekte von Unternehmen und Familie fördert und nutzt, das macht die eigentliche Kunst der Führung in einem Familienunternehmen aus. Diese Führung mag zwar anspruchsvoll sein, aber sie lohnt im Erfolgsfall die Mühe.

Untersuchungen zeigen, dass gutgeführte Familienunternehmen profitabler, nachhaltig erfolgreicher und langlebiger als andere Unternehmenstypen sind. Zu ihren Stärken gehört zweifelsohne die enge emotionale Verbindung der Eigentümerfamilie und oftmals auch der Mitarbeiter zum Unternehmen, gepaart mit einem Maß an Loyalität gegenüber der Eigentümerfamilie, von dem zum Beispiel Aktiengesellschaften nur träumen können. Gerade in Krisensituationen macht sich diese Kombination oft mehr als bezahlt. Die Anteilseigner sind dann nicht selten bereit, sogar auf längere Sicht auf Dividenden zu verzichten, oder sie schießen gar aus dem eigenen Vermögen Kapital nach. Mitarbeiter akzeptieren Gehaltskürzungen und arbeiten engagiert an der Krisenbewältigung mit. Die Unternehmensführung muss nicht in Quartalen denken, sondern kann sich meist einen längerfristigen Horizont leisten, der zu einer größeren Nachhaltigkeit des Unternehmens führt. Es gibt seltener Wechsel an der Unternehmensspitze und damit ein hohes Maß an Kontinuität und Verlässlichkeit. Auch die Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen lange treu und sorgen damit für ein breites Wissen – Fundament der enormen Innovationskraft vieler Familienunternehmen. Mit ihren hervorragenden Produkten sind sie nicht selten weltweite Marktführer. Familienunternehmen besitzen zudem meist einen starken gemeinsamen Wertekanon, gepaart mit großem sozialen Verantwortungsgefühl nicht nur für ihre Mitarbeiter, sondern auch für die Region, in der sie verwurzelt sind.

Den vielen Vorteilen stehen einige Schwachpunkte gegenüber. Dies können die geringe Transparenz – nach innen und außen – und eine Verschlossenheit gegenüber Neuerungen sein. Insulares Denken aber schmälert die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Es mangelt oft an klaren Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, wenn das Unternehmen das Gründungsstadium hinter sich lässt. Ebenso fehlt es gelegentlich an klaren Regeln und Rollenbeschreibungen für Unternehmensführung, Familie und Eigentümer. Gerade die Gemengelage aus Emotionen, Sympathien und Antipathien, persönlichen Interessen sowie unterschiedlichen ökonomischen Erwartungen kann im schlechten Fall aber zu existentiellen Schwierigkeiten für das Unternehmen führen.

Vielfach gelingt es Familien nicht aus eigener Kraft, eine Balance zwischen dem emotionalen Engagement für das Unternehmen, den ökonomischen Anforderungen in der Unternehmensführung und den möglicherweise unterschiedlichen persönlichen Interessen der jeweiligen Anteilseigner zu schaffen. Hier sollten sie, auch wenn es emotional oft schwer fällt, frühzeitig auf eine unabhängige und objektive Hilfe von außen zurückgreifen. Mögliche Konflikte zu entschärfen oder sie im besten Fall gar nicht erst entstehen zu lassen sowie die kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes sind die entscheidenden Ziele einer professionellen Governance in Familienunternehmen. Drei Dimensionen sind dabei zu beachten:

  • die Dimension Familie – Hier geht es um gemeinsame Regelungen der Familienangelegenheiten und ein klares Verständnis davon, wie und in welcher Form sie in das Unternehmen einbezogen werden. Zudem sollte sich die Familie auf eine gemeinsame Wertebasis verständigen. Wichtigstes Ziel der Family Governance ist der Zusammenhalt der Familie;
  • die Dimension Eigentumsverhältnisse – Die Struktur der Beteiligung am Unternehmen sollte eine ausreichende Kapitalbasis für künftiges Wachstum liefern und zugleich der Familie die Kontrolle über die Schlüsselbereiche des Unternehmens sichern;
  • die Dimension Unternehmensführung – Ziel ist eine gutstrukturierte Governance des Unternehmens und ein dynamisches Geschäftsportfolio gemäß den Werten der Familie.

In der praktischen Umsetzung bedeutet dies, dass die Familie ein von allen Beteiligten akzeptiertes Regelwerk für Familien- und Unternehmensführung entwickelt, Regeln, die das Potential für Konflikte minimieren und den Enthusiasmus der Familie für das Unternehmen stärken. In diesem Sinn müssen sich das Managementteam des Unternehmens und seine Eigentümer darüber klar werden, welche wirtschaftlichen Ziele sie erreichen wollen und mit welchen Führungskräften diese zu erreichen sind. Das sind anspruchsvolle Aufgaben und ehrgeizige Ziele, die in ihrer Komplexität und Mehrdimensionalität einen holistischen Denkansatz und vor allem Unvoreingenommenheit erfordern. Oftmals gelingt die Formulierung und die Umsetzung eines entsprechenden Governance- Regelwerks deshalb leichter, wenn externe Ratgeber hinzugezogen werden. Sie haben den Vorteil, dass sie keine eigenen Interessen im Unternehmen verfolgen und – die entsprechende fachliche Qualifikation und Erfahrung vorausgesetzt – objektiv und unabhängig bewerten, urteilen und raten können. Natürlich muss jede Familie ihre eigenen Antworten finden, aber bei deren Suche kann ein Moderator, der das Vertrauen der Familie genießt, die richtigen Fragen stellen und Diskussionen erleichtern – gerade in schwierigen Entscheidungssituationen.

Ein Rahmen für die Familie

Wenn, wie die International Finance Corporation (IFC) der Weltbank berichtet, „die Lebensspanne der meisten Familienunternehmen nur unwesentlich länger ist als die ihrer Gründer“, dann ist natürlich schon das Überleben dieser ersten kritischen Phase ein ehrgeiziges Ziel. Umso mehr sind es das Wachstum in größere Dimensionen, der Vorstoß in neue Märkte sowie anspruchsvolle und investitionsbedürftige Innovationen. Aber, so heißt es im „IFC Family Business Governance Handbook“, „Familienunternehmen können ihre Lebensfähigkeit deutlich verbessern, wenn sie die richtigen Führungsstrukturen installieren und mit der Ausbildung und Vorbereitung nachfolgender Generationen auf Führungsaufgaben im Unternehmen so früh wie möglich beginnen“.

Egon Zehnder – Partner des Family Business Network
Das langjährige Engagement von Egon Zehnder für Familienunternehmen fand im Februar 2011 seinen Ausdruck in der Unterzeichnung einer Partnerschaftsvereinbarung mit dem Family Business Network (FBN). In dem Netzwerk, das sich unter dem Motto „By Families for Families“ für den nachhaltigen Erfolg von Familienunternehmen einsetzt, haben sich weltweit mehr als 3 400 Eigentümerfamilien zusammen­geschlossen. Es widmet sich insbesondere dem Austausch von Ideen und Best Practices zu Herausforderungen, vor denen Familienunternehmen häufig stehen. Im Jahr 1990 gegründet, ist das FBN heute in 55 Ländern auf fünf Kontinenten vertreten. Als exklusiver Global Alliance Partner für den Bereich der Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Board-Mitgliedern und Top-Managern sowie von Fach- und Führungskräften kooperiert Egon Zehnder mit den 27 nationalen Gesellschaften des Netzwerks. Unternehmen wie Credit Suisse, Ernst & Young und die Business School IMD unterstützen das FBN als Allianzpartner in weiteren Bereichen.

Für die den jeweiligen spezifischen Bedürfnissen gerecht werdenden Führungsstrukturen kann es angesichts der großen Unterschiede in Größe, Struktur und Ausrichtung von Familienunternehmen kein allgemeingültiges Rezept geben, wohl aber Anhaltspunkte und Leitlinien, an denen sich die Unternehmen orientieren können. So müssen zunächst die Interessen der Familie und die Geschäftsinteressen zwar klar getrennt, aber dezidiert aufeinander abgestimmt werden. Das ist eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, da sich beide Pole an unterschiedlichen Zielsystemen orientieren – bewahren statt wachsen, Risiken vermeiden, statt sie bewusst einzugehen beispielsweise. Konsens über die Zielsetzung und Vision der Familie zu erzielen, macht den Kern eines jeden Family-Governance-Kodexes aus. Er bildet die Basis zur Harmonisierung der Ziele von Familie und Unternehmen und wirkt ergänzend zur Corporate Governance. In Deutschland etwa haben die Vertreter zahlreicher bedeutender Familienunternehmen einen Governance-Kodex entwickelt, in dem sie sich zu einem verantwortungsvollen Umgang mit der Inhaberrolle bekennen. Dazu gehört zum Beispiel, dass die Unternehmenseigentümer festlegen, welchen Zielen und Werten sie sich verpflichtet fühlen und welchen Interessen im Kollisionsfall der Vorrang gebührt – den Individualinteressen der Eigentümer oder jenen des Unternehmens. Außerdem verpflichtet der Kodex zu Transparenz. Unternehmens- und Informationsstrukturen sollten so gestaltet sein, dass sie Eigentümern, Aufsichtsgremium und Unternehmensführung jederzeit eine zutreffende Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens ermöglichen.

Um die wichtige emotionale Bindung der Familie an das Unternehmen zu sichern, die im Lauf der Zeit und mit jeder neuen Generation immer weiter verwässern würde, sollte die Family Governance Elemente enthalten, die den Zusammenhalt der Familie und ihr Interesse am Unternehmen fördern. Das können zum Beispiel regelmäßige gemeinsame Veranstaltungen wie Familientreffen sein und genaue Regeln für die Kommunikation und den Informationsfluss untereinander. Auch der Umgang mit Konfliktsituationen sollte so weit wie möglich geregelt sein. Ohne diesen Rahmen entsteht sonst leicht jenes Machtvakuum, in das externe Konzerne oder Investoren so gern eindringen. Jede Unternehmer- oder Eigentümerfamilie sollte sich für ihre Family Governance gerade auch unbequeme Fragen stellen und diese sorgfältig beantworten, denn sie bieten reichlich Zündstoff, wenn sie nicht gemeinsam diskutiert und entschieden worden sind, bevor die Umstände es erzwingen. In einem von einem unabhängigen und erfahrenen Außenstehenden moderierten Forum sollten folgende Punkte diskutiert werden:

  • Was macht die DNA unserer Familie aus? Welche Werte und Prinzipien sind uns besonders wichtig? Wie sollen sich diese beispielsweise in der Firmenkultur widerspiegeln?
  • Gibt es eine Vision in Bezug auf die Entwicklung des Unternehmens? Wenn ja, wie stellt die Familie sicher, dass die Unternehmensleitung diese Vorstellungen teilt und vorantreibt?
  • Wie gehen wir als Familie mit Gewinnen und Verlusten des Unternehmens um? Wie werden Gewinne verteilt? Wer trägt mögliche Verluste? Dürfen sich externe Investoren am Unternehmen beteiligen, und wenn ja, wer entscheidet über etwaige Angebote?
  • Wie wollen wir uns als Familie konkret untereinander abstimmen? In welcher Form findet der Austausch mit dem operativen Management des Unternehmens statt, und wer ist dafür verantwortlich?

Ergebnisse dieser Überlegungen könnten etwa sein, eine Familienverfassung zu formulieren, einen Familienrat oder ein gemeinsames Büro einzurichten, das im engen und kontinuierlichen Kontakt mit der Unternehmensleitung steht.

Die Rolle des Aufsichtsgremiums

Je länger Familienunternehmen bestehen und je größer sie werden, desto mehr wächst der Bedarf an einem Aufsichtsgremium mit zumindest beratender, perspektivisch aber auch mit kontrollierender Funktion. Wenig Sinn macht ein derartiges Gremium allerdings, wenn insbesondere der Chairman es nur als organisatorisches Must-have installiert, das seine Entscheidungen durchwinkt, oder wenn die Verantwortlichkeiten von Board und Management verwischen, weil der ehemalige Chef dem Gremium vorsitzt. Es ist nach den Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis auch problematisch, wenn das Aufsichtsgremium ausschließlich mit Familienmitgliedern besetzt ist. Ein familienfremder CEO hat bei einer solchen Konstellation kaum Chancen, sich gegen die Meinung der Familie durchzusetzen, selbst mit den besten rationalen Argumenten nicht. Der Mangel an Professionalität und Unabhängigkeit im Aufsichtsgremium ist nach unserer Erfahrung der entscheidende Grund dafür, dass der erste familienfremde CEO in einem Familienunternehmen häufig scheitert.

Neben ihrer wichtigen wirtschaftlichen Expertise und ihrem eigenen Blickwinkel auf das komplexe Geschäftsumfeld helfen externe Direktoren, die so wichtige Balance zwischen Familie und Unternehmen zu sichern. Ein nach objektiven Suchkriterien sorgsam ausgewählter und gut vernetzter Beirat kann Brücken zwischen Gesellschaftern und Management bauen und die von der Familie definierten Werte, Visionen und strategischen Parameter an das Management übermitteln, vor allem wenn dieses aus familienfremden Führungskräften besteht. Das Board kontrolliert und beaufsichtigt das Management im Sinne der Familie und des Unternehmens, nimmt es umgekehrt aber auch, wenn notwendig, gegen allzu große finanzielle oder Machtansprüche der Gesellschafter in Schutz. Genauso wichtig ist ein Aufsichtsgremium für den Zusammenhalt des oftmals gerade in reiferen Familienunternehmen sehr heterogenen Gesellschafterkreises. Es gibt dort sehr aktive, tiefinvolvierte Teilhaber und auch solche, die sich eher still verhalten und von ihren Anteilen leben. Hier kann das Gremium als starke integrative Kraft wirken. Außerdem ist es verantwortlich für die wichtigste Personalie des Unternehmens – die Wahl des CEO oder Vorsitzenden der Geschäftsführung.

Wie sieht nun das ideale Aufsichtsgremium aus? Aus der Evaluierung der Boards von Aktiengesellschaften haben wir bei Egon Zehnder bereits seit Jahren Erfahrungen mit der optimalen Zusammensetzung des Aufsichtsrats, von denen auch Familienunternehmen profitieren können. Demnach zeichnet er sich durch folgende Eigenschaften aus:

  • Große strategische Fähigkeiten und Erfahrung;
  • Eine gute Balance von Intelligenz und Einfühlungsvermögen, die hilft, Probleme kreativ zu lösen;
  • Unabhängiges Denken und den Mut, kritische Punkte offen anzusprechen;
  • Ergebnisorientierung: Das Board versteht die Wachstumsmotoren des Unternehmens und erfüllt die eigenen Aufgaben mit Sorgfalt und Sachverstand;
  • Das Werteverständnis der Board-Mitglieder entspricht jenem des Unternehmens;
  • Sie kommunizieren konstruktiv miteinander und arbeiten im Team zusammen;
  • Sie sind aufgeschlossen und lernbereit;
  • Sie verstehen sich als Sparringspartner des CEO und der Geschäftsleitung.

Ein unabhängig urteilendes und kompetent besetztes Aufsichtsgremium kann Unternehmensführung und Firmeninhabern helfen, ehrgeizige Ziele zu erreichen und einen echten Mehrwert zu schaffen.

Gerade bei Entscheidungen, die mit vielen Emotionen seitens der Eigentümerfamilie beladen sind, kann ein Board durch Objektivität, Professionalität und Urteilsvermögen, die von allen Beteiligten akzeptiert werden, konfliktbeladene Situationen entspannen. So wollte der CEO eines von uns beratenen Familienunternehmens, selbst übrigens ein Familienmitglied, das Ursprungsgeschäft aufgeben, weil es wenig profitabel geworden war und die Firma inzwischen erfolgreich in andere Märkte diversifiziert hatte. Die Wurzeln abzutrennen, erschien einem Teil der Eigentümer als Verrat am Erbe. Sie sträubten sich gegen die Entscheidung. Die Intervention des Boards und dessen allseitige Akzeptanz führten schließlich doch zu einer Entscheidung im Sinne des CEO, ohne dass es zu einer Zerreißprobe in der Eigentümerfamilie kam.

Führungstalente für ehrgeizige Ziele

Mit neuen, ehrgeizigen Unternehmenszielen wachsen aber nicht nur die Ansprüche an das Board, sondern auch die an das Top-Management, dies unter Umständen sogar exponentiell. Familienunternehmen setzen überdurchschnittlich häufig auf den Nachwuchs aus den eigenen Reihen. Familiarität und Vertrauen spielen eine große Rolle bei Besetzungsentscheidungen. Deshalb zählt der Einklang mit einer bestimmten Persönlichkeit oftmals mehr als ihre Kompetenz. Wenn Führungstalente schon nicht der Familie entstammen, dann sollen sie wenigstens nach einer langjährigen Karriere im Hause Stallgeruch angenommen haben. Diese Haltung kann personelle Probleme verursachen, die sich irgendwann auch in der Unternehmensperformance niederschlagen. Externe Führungskräfte sollen sich vor dem Eintritt in ein Familienunternehmen bewusst machen, dass die Familie gegenüber der Persönlichkeit des Chairman oder CEOimmer einen Vorrang genießt.

Familienunternehmen haben oft keinen objektiven Maßstab für die Leistungen und Fähigkeiten ihrer Führungskräfte: Ihnen fehlt der objektive Vergleich mit anderen Top-Managern im Markt. Neue Ziele, eine strategische Neuausrichtung oder auch nur die Erwartungen einer neuen Generation an Größe und Wachstum können außerdem dazu führen, dass plötzlich Kompetenzen im Unternehmen gebraucht werden, über die es nicht verfügt, über deren Mangel es sich im schlimmsten Fall vielleicht noch nicht einmal im Klaren ist, weil es einfach keine Bewertungskriterien gibt. Da aber auch viele Familienunternehmen im globalen Wettbewerb stehen, brauchen sie ein Top-Management, das auf derartige Anforderungen vorbereitet ist. Die regelmäßige Bewertung der Managementkompetenzen im Hinblick auf die künftigen Ziele des Unternehmens ist entscheidend, um die gewünschte Unternehmensperformance letztlich zu erreichen. Es ist gleichermaßen wichtig, dass sowohl Familienangehörige als auch familienfremde Manager in diesen Prozess einbezogen werden. Denn das Unvermögen, rechtzeitig eine Talent-Pipeline aufzubauen, erweist sich nicht selten als Wachstumsbremse. Zudem gibt es in der Entwicklung nahezu jedes Familienunternehmens eine Phase, in der Eigentümer- und Führungsrolle getrennt werden sollten. Diesen Zeitpunkt zu erkennen und sich aus der aktiven Unternehmensführung auf die Eigentümerposition zurückzuziehen, ist eine der wichtigsten Herausforderungen, wenn Familienunternehmen an Größe und Komplexität zunehmen.

Mit einer praxiserprobten Methode sollten die Kompetenzen und Potentiale der Führungskräfte des Unternehmens objektiv evaluiert werden. Ist sich das Unternehmen darüber klargeworden, welche Fähigkeiten seiner Führungskräfte für die Umsetzung seiner kurz- und langfristigen Ziele notwendig sind, lassen sich Lücken sowohl in den individuellen Kompetenzprofilen eines jeden Managers als auch im kumulierten Profil des Führungsteams eindeutig identifizieren. Mit entsprechenden Entwicklungsplänen für die Talente aus dem eigenen Haus beziehungsweise durch die Suche nach externen Führungskräften mit den benötigten Eigenschaften können sie gezielt geschlossen werden.

Den Generationswechsel gestalten

Der Stabwechsel von einer Generation zur nächsten ist eine jener Klippen, an denen viele Familien scheitern – und mit ihnen ihre Unternehmen. Überzogene Ansprüche, unerfüllte Hoffnungen, Selbstüberschätzung, die Unfähigkeit des Patriarchen loszulassen, Streit um die Vormacht zwischen unterschiedlichen Familienzweigen – hier schlummert eine Fülle an Konfliktpotential. Die meisten Familien sind sich dieser Herausforderungen durchaus bewusst, doch nur wenige sind bereit, sie proaktiv zu diskutieren und sich um transparente Lösungen zu bemühen – bis es zu spät ist. Anstelle dieses Vermeidungsverhaltens sollten Familienunternehmen jeden Generationswechsel als Chance verstehen, sich auf die Zukunft zu konzentrieren und sowohl die Geschäfts- als auch die Governance-Strukturen auf die künftigen Anforderungen neu auszurichten: Werden diese in den nächsten 30 bis 40 Jahren, in denen eine neue Generation Unternehmen und Familie steuert, den Anforderungen gerecht? Sind sie zusammen mit der bisherigen Strategie geeignet, weiterhin verlässlich Mehrwert zu generieren? Gerade der Wahl des CEO oder Vorsitzenden der Geschäftsführung kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Diese Top-Personalie ist die wichtigste Entscheidung in jedem Unternehmen, sei es nun im Besitz von Aktionären oder einer Familie. Der Einfluss des CEO mag in Privatunternehmen aber noch bedeutender sein, weil er oder sie diese Position dort in der Regel deutlich länger als in einem börsennotierten Unternehmen innehat. Das trifft für ein Mitglied der Eigentümerfamilie ebenso zu wie für angestellte Top-Manager. Insofern ist hier besondere Sorgfalt bei der Auswahl notwendig, deren Planung zudem nicht früh genug beginnen kann (siehe auch den Beitrag auf Seite 81). Je objektiver, transparenter und langfristiger der Nachfolgeprozess geplant wird, desto weniger Reibungsverluste und Rückschläge sind hier zu erwarten. Vor allen Dingen aber müssen sich alle Beteiligten im Klaren darüber sein, dass am Ende des Auswahlprozesses der beste Kandidat stehen muss – auch wenn er oder sie kein Familienmitglied ist.

Auch in der Frage der Nachfolge gilt es also, jene grundlegende Paradoxie zu meistern, die Familienunternehmen kennzeichnet: Ihre größten Stärken können zu ihren größten Schwächen werden, wenn es nicht gelingt, Familie, Eigentümer und Management auf das gleiche Ziel einzuschwören, nämlich die dynamische und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens. Diese Aufgabe letztlich besser zu lösen als die Tempelbauer aus Japan ist die entscheidende Herausforderung jedes Familienunternehmens.

DIE AUTOREN

Dr. Raimund Steiner ist Berater im Wiener Büro von Egon Zehnder, wo er insbesondere Familienunternehmen verschiedenster Branchen bei der Lösung ihrer Führungsthemen berät.

Rajeev Vasudeva ist Berater im Büro von Egon Zehnder, Neu-Delhi, und Mitglied im Executive Committee der Firma. Seit 2010 ist er Co-Leader der globalen Family Business Advisory Practice.

Dr. Andreas Zehnder ist Berater im Züricher Büro von Egon Zehnder und Mitglied der globalen Consumer Practice. Er berät Unternehmen der Konsumgüter- und der Finanzdienstleistungsindustrie, wobei er zusätzlich einen Schwerpunkt im Bereich der globalen Family Business Advisory Practice aufgebaut hat.

Andreas J. Zehnder

Andreas J. Zehnder Egon Zehnder, Zürich

Raimund Steiner

Raimund Steiner Egon Zehnder, Wien

Rajeev Vasudeva

Rajeev Vasudeva Egon Zehnder, London, Neu-Delhi