„Wir werfen regelmäßig unsere Aus­zeichnungen weg und fangen wieder von vorn an.“

Egon Zehnder im Interview mit Jørgen Knudstorp

Die LEGO Gruppe gilt als renommiertester Spielzeughersteller und ist vermutlich die bekannteste Marke weltweit. Seit 83 Jahren sorgt das Unternehmen für Spiel und Spaß bei Kindern und Erwachsenen rund um den Globus. Gegründet wurde LEGO von einem dänischen Tischlermeister mitten in der Weltwirtschaftskrise. Anfangs auf Holzspielzeug spezialisiert, begann das Unternehmen schon bald mit der Herstellung von Bauklötzen aus Kunststoff. Heute produziert LEGO eine riesige Palette an Spielzeugen und Bausätzen, die alle eine gemeinsame Basis haben: den berühmten Plastikbaustein mit den Noppen. Jørgen Vig Knudstorp, seit 2004 CEO der LEGO Gruppe, sprach mit FOCUS über das Familienunternehmen, die Seele des Unternehmens und seinen eigenen Werdegang.

FOCUS: Unter Ihrer Führung hat sich die LEGO Gruppe im letzten Jahrzehnt vom Rand der Insolvenz zum erfolgreichsten Spielzeughersteller der Welt entwickelt, der Rekordumsätze und Rekordgewinne verzeichnen kann. Erst kürzlich konnte Ihr Unternehmen für 2014 ein währungsbereinigtes Umsatzplus von 15 Prozent auf 28,6 Mrd. Kronen gegenüber dem Vorjahr verkünden. Wie fühlt sich das an?

Jørgen Vig Knudstorp: Ich bin stolz und fühle mich sehr privilegiert. Vermutlich können nicht viele CEOs zehn Jahre in Folge ein rein organisches Wachstum vorweisen. Gleichzeitig will ich bescheiden sein, denn ich weiß, dass dies nicht nur ein Ergebnis guten Managements ist, sondern vor allem auch ein Beleg für die globale Stärke und Anziehungskraft der Marke.

Was ist das Geheimnis hinter dieser Entwicklung, der „X-Faktor“?

Ich denke, unser X-Faktor hängt zusammen mit der grundsätzlichen Frage „Warum gibt es uns?“ Zu viele Unternehmen haben keine befriedigende Antwort darauf – oder eine sehr komplexe. Die Antwort der LEGO Gruppe aber ist sehr einfach: Wir sind davon überzeugt, dass Spielen für die Entwicklung eines Kindes ebenso wichtig ist wie Nahrung, Liebe und körperliches Wohlergehen. Wir existieren, weil wir etwas anbieten können, das niemand sonst so gut herstellen kann – Bausteine, die fest zusammenhalten, aber selbst von einem zweijährigen Kind leicht wieder auseinandergenommen werden können. Und es ist uns gelungen, auf dieser sehr einfachen Idee ein integriertes, globales Geschäftsmodell aufzubauen und dieses zu optimieren.

Wie schafft man es angesichts ständiger Erfolge, nicht bequem zu werden und seine Unternehmenskultur lebendig zu halten?

Wir werfen regelmäßig alle Auszeichnungen weg – jeden Anschein von Selbstgefälligkeit – und fangen wieder von vorne an. Wir fragen uns ständig, wie wir LEGO- Spielzeug noch spannender machen können. Die Antwort darauf lautet, dass wir uns jedes Jahr neu erfinden und danach das System neu starten müssen. Ich habe ein starkes Bedürfnis, dass ich mich, dass wir alle uns und das Unternehmen immer weiter verbessern. Um das zu erreichen, konzentrieren wir uns beispielsweise nicht in erster Linie auf den finanziellen Erfolg, sondern mehr darauf, die Motivation und Kreativität unserer Mitarbeiter zu steigern – und natürlich darauf, wie unsere Produkte beim Handel und bei unseren kleinen Kunden ankommen. Stehen unsere Produkte ganz oben in ihren Wunschlisten und wie oft sprechen Kinder mit ihren Freunden beim Spielen über LEGO? Das führt uns zu der viel allgemeineren Frage: „Was für einen Ruf haben wir? Sind wir ein vertrauenswürdiges Unternehmen?“ Denn wenn uns unsere Kunden vertrauen, schwärmen Kinder bei anderen Kindern von unseren Produkten – und das motiviert unsere Mitarbeiter, was wiederum unseren Erfolg steigert. Das Denken in diesen Zusammenhängen verhindert, dass wir bequem werden, und hält unsere Unternehmenskultur lebendig.

Sie sind in einer sehr schwierigen Zeit CEO bei LEGO geworden und haben damals gesagt, dass das Unternehmen seine „Seele“ verloren hätte. Was genau war damals verloren gegangen und wie würden Sie die Seele des Unternehmens heute beschreiben?

Dazu gehören mehrere Faktoren. Einen von ihnen habe ich bereits erwähnt: die Überzeugung, dass Spielen ein wesentlicher Bestandteil der Entwicklung eines Kindes ist. Diese Einstellung teilt auch der Eigentümer des Unternehmens. Was ihm wirklich am Herzen liegt, sind das Produkt – und die Entwicklung von Kindern. Mit anderen Worten: Selbst wenn wir Geld erwirtschaften müssen, hat die LEGO Gruppe eine Aufgabe, die weiter greift. Wir haben den Anspruch, das Leben von Kindern zu bereichern, indem wir ihnen wunderbare Spielerlebnisse bieten – und das gilt für jedes Kind auf diesem Planeten. Geld bedeutet für ein Unternehmen zwar das Gleiche wie Sauerstoff für den Körper, aber niemand von uns hier in diesem Raum lebt doch nur, um zu atmen. Sinn geben wir unserem Leben, wenn wir eine Aufgabe erfüllen. Mit dem Geld, das wir verdienen, können wir die Aufgabe von LEGO erfüllen. In der Vergangenheit gab es bei LEGO die Gläubigen – jene Mitarbeiter, die das höhere Unternehmensziel vor Augen hatten, doch es gab auch die „Realos“, für die LEGO lediglich ein Wirtschaftsunternehmen war. Mein Ziel war, diese beiden Persönlichkeiten zu vereinen: in Mitarbeitern, die am Markt erfolgreich sind, zugleich aber auch den Geist, die Aufgabe und Energie des Unternehmens repräsentieren.

„Meine Arbeit für LEGO definiert mein Leben. Ich habe meine Familie zu Hause und meine Familie hier bei LEGO.“

Also spiegelt die Seele Ihres Unternehmens ein wenig auch das Staunen wider, das bei Kindern ganz natürlich ist …

Wir wissen aus der Neurowissenschaft, dass Kinder von Natur aus neugierig, kreativ und einfallsreich sind – Attribute, die wir im Erwachsenenalter zu verlieren drohen. Mit LEGO-Steinen lehren wir Kinder zusätzlich, wie man sich selbst und seine Ressourcen managt sowie räumliches Denken. Wir lehren sie, systematisch und wissenschaftlich zu denken und ein Gefühl für Strukturen zu entwickeln. Google-Mitbegründer Larry Page beispielsweise hat LEGO-Steine einmal als die wichtigste Technologie bezeichnet, mit der er je zu tun hatte. Indem Kinder lernen, mit einfachen Mitteln etwas zu bauen, kombinieren sie die Fähigkeiten der rechten Gehirnhälfte – Kreativität, Fantasie und Gestaltung – mit denen der linken Gehirnhälfte, also wissenschaftliche Strukturierung und logische Analyse. Und an diesem Punkt setzt für mich die Seele des Unternehmens an.

Wie hat sich die Identität der LEGO Gruppe in den letzten zehn Jahren verändert?

Wenn ich auf die Krisenjahre zurückblicke, dann würde ich sagen: Es war unser Unvermögen, schnell genug globaler und digitaler zu werden, das uns behindert hat. Die Konkurrenz war uns damals zehn Jahre voraus. Wir galten als hoffnungsloser Fall. Seither hat sich unsere Identität stark verändert. Wir haben unsere Benchmark neu definiert – unter anderem dadurch, dass wir von anderen Branchen gelernt haben. Wir haben im Hinblick auf Branding, Produkt, Prozesse, operatives Geschäft und HR einen sehr globalen Ansatz gewählt. Auch die Frage nach Verantwortung und Nachhaltigkeit hat dazu beigetragen, uns zu formen, denn beides ist untrennbar mit Vertrauen und Authentizität verbunden. Auf diese Weise sind wir zur vertrauenswürdigsten Marke Nordamerikas und zur Nummer zwei in Europa aufgestiegen. Heute sind wir in unserer Branche führend, sowohl was die Digitalisierung als auch was die Globalisierung betrifft.

Wie passt Digitalisierung zur „Back to Basics“-Ausrichtung auf den LEGO-Stein als Premium-Produkt der LEGO Gruppe?

Der LEGO-Stein ist und bleibt der Kern unserer Produktpalette. Wenn sich die LEGO Gruppe als rein digitaler Player verstünde, dann wären wir nur noch einer von vielen. Doch wenn wir Bauklötzchen und Digitalisierung neu kombinieren, dann tun wir das auf einzigartige Weise.

LEGO hat sich an der Kombination von physischen und digitalen Spielen in der Vergangenheit auch schon versucht, allerdings wenig überzeugend. Warum glauben Sie, dass Sie jetzt Erfolg haben können?

Die entscheidende Frage ist doch: Wollen Kinder in Zukunft physisch spielen? Ich bin absolut davon überzeugt, dass das der Fall ist. Kinder können in der Schule nicht still sitzen, weil ihr Gehirn ihnen signalisiert, dass sie sich bewegen sollen. Andererseits wissen wir, dass eines der erfolgreichsten und beliebtesten Computerspiele aller Zeiten Tetris ist, bei dem man mit LEGO-ähnlichen Steinen zu bauen scheint. Ist also eine sinnvolle Kombination zwischen physischer und digitaler Welt möglich? Ich denke schon. Gutenberg setzte vor 600 Jahren mit seiner Druckerpresse eine Revolution in Gang. Heute geht der Trend zum „Creative Coding“ – einer Form des Programmierens, bei der statt Funktionen Formen, zum Beispiel Klötzchen, entstehen. Und das kommt dem Bauen mit LEGO-Steinen schon ziemlich nah. Deshalb fördern wir als LEGO Gruppe Systeme, mit denen Menschen per Creative Coding mit Bausteinen auf einem Bildschirm arbeiten.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre 14.000 Mitarbeiter auf drei Kontinenten die gleiche Leidenschaft für Spiel und Entwicklung haben?

Wir standen vor einer grundlegenden Entscheidung: Bleiben wir zusammen als ein integriertes und einheitliches Ganzes oder bilden wir Divisionen? Wir haben uns entschieden, als integriertes Unternehmen zusammenzubleiben, weil wir denken, dass wir eine dieser Marken repräsentieren, deren Produkte in jedem Land sehr ähnlich sind. Wir wollen nicht der beste lokale, sondern der beste globale Wettbewerber sein. Das ist die grundlegende strategische Entscheidung – und aus dieser Entscheidung ergibt sich ein global integriertes Unternehmensmodell. Eine solche Entscheidung erfordert Führungskräfte, die wie CEOs auf der obersten Ebene denken und die großen Zusammenhänge sehen. Sie sind nicht nur der Verantwortliche in ihrem Teil der Welt; sie müssen das Ganze verstehen.

Auf welche Kompetenzen legen Sie vor diesem Hintergrund bei Ihren Führungskräften wert?

Sie müssen verstehen, dass sie in einem System mit hoher gegenseitiger Abhängigkeit arbeiten, und diese zudem vorteilhaft nutzen. Wenn jemand als Individuum nach Unabhängigkeit strebt, wird er in diesem System zu kämpfen haben. Unsere Führungskräfte müssen also Persönlichkeiten sein, die Synergie schätzen. Sie müssen nicht nur in der Lage sein, anderen zuzuhören und ihre Sichtweisen einzubeziehen, sondern auch selbstbewusst genug sein, um den eigenen Standpunkt klarzumachen. Sie müssen das sein, was man einen „integrativen Denker“ nennt. Für eine Führungskraft, die ein anderes System gewohnt ist, kann das eine sehr große Herausforderung bedeuten.

Was sind die nicht verhandelbaren Teile Ihrer Unternehmenskultur gegenüber Ihren Mitarbeitern?

Nicht verhandelbar ist die Bereitschaft, sich mit der Komplexität der Globalisierung und den sich daraus ergebenden gegenseitigen Abhängigkeiten auseinanderzusetzen. Unsere Mitarbeiter müssen zusammenarbeiten können. Sie müssen als Gruppe zusammenhalten. Sie müssen bereit sein, sich schnell größeren Veränderungen anzupassen, denn so überlebt das Unternehmen. Und nicht zuletzt müssen sie die LEGO-Kultur und den LEGO-Geist in ihrem beruflichen Alltag leben.

Welche Rolle spielt Vielfalt in der LEGO Gruppe?

Diversity ist aus zwei Gründen sehr wichtig: Einer davon ist das Streben nach Globalisierung, während wir mit unseren Wurzeln und unserer Kultur fest in Dänemark verankert sind. Es ist ja offensichtlich, dass wir in Ländern, deren Kultur wir nicht verstehen, deren Sprache wir nicht beherrschen und in denen wir weder Zeitungen noch Webseiten lesen können, auf Vielfalt in unserer Mitarbeiterstruktur angewiesen sind. Auch die Zusammenarbeit in einem kohärent integrierten System verlangt, dass jeder die Vielfalt der Funktionen respektiert und versteht, dass keine Funktion wichtiger ist als die andere. Wenn wir wollen, dass das System des integrativen Denkens funktioniert, muss jeder in der Lage sein, die Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu sehen. Dann können wir Synergien erzielen. Ein Professor am IMD in Lausanne sagte mir einmal: „Die schwierigste Form der Vielfalt, die man auf einer beliebigen Managementebene einführen kann, ist Geschlechtervielfalt. Doch wenn man damit erfolgreich war, werden sich alle anderen Formen von Vielfalt einfacher umsetzen lassen.“ Daran haben wir in den letzten drei Jahren sehr hart gearbeitet, und wir konnten bisher sehr gute Fortschritte verzeichnen.

„Wenn man als familienfremder CEO nicht bereit ist zuzuhören, wird man schnell Schwierigkeiten bekommen.“

Die LEGO Gruppe ist ein Unternehmen in Familienbesitz. Familienunternehmen schreibt man generell ein starkes Unternehmensethos zu, aber auch eine „Familien-Schwerkraft“, die einem externen CEO das Leben schwer machen kann. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Familienunternehmen bieten potenziell besondere Vorteile, die in der Authentizität ihres Leitbilds begründet liegen. Denn wenn ein Eigentümer im Unternehmen aktiv ist, weiß jeder, dass nur wirklich zählt, was der Eigentümer will. Als Eigentümer kommuniziert man mit mehr Authentizität. Wenn ich mit meinen Mitarbeitern spreche, vergleiche ich unsere Situation oft mit Dänemark, wo wir angeblich die älteste Monarchie der Welt haben, gleichzeitig aber auch eine verfassungsmäßig gewählte Regierung. Die LEGO- Eigentümer sind König und Königin, während die Regierungen kommen und gehen. Das ist übrigens auch ein Punkt, an den die Eigentümer eines Familienunternehmens denken müssen: Wie sie dem Team, das sie eingesetzt haben, den notwendigen Freiraum geben, um das Unternehmen wirklich auf die bestmögliche Weise zu führen. So etwas ist nicht einfach, aber ich würde sagen, dass uns das sehr gut gelungen ist.

Um im Bild zu bleiben: Vertrauen also die Monarchie und das Volk ihrer gewählten Regierung?

Ich gehe davon aus, dass ich für den Job ausgewählt wurde, weil meine Grundwerte sehr gut mit jenen der Familie Kristiansen zusammenpassen. Ich bin zu einer Art Sprecher der Familie geworden und komme regelmäßig mit der Familie zusammen, um zu diskutieren, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll. Es handelt sich um eine sehr symbiotische Beziehung. Das ist es auch, was man meines Erachtens als CEO eines Familienunternehmens verinnerlichen muss: die Tatsache, dass Familien keine reinen Aktionäre sind. Bei ihnen steht nicht ständig der Aktienkurs im Vordergrund – manchmal können dies auch andere, weniger greifbare Dinge sein. Wenn man als familienfremder CEO nicht bereit ist zuzuhören, oder vom Hauptaktionär unabhängig agieren will, dann wird man schnell Schwierigkeiten bekommen. Doch wenn man in einen Dialog mit der Eigentümerfamilie tritt – sie durchaus herausfordert – und gleichzeitig als guter Repräsentant des Unternehmens agiert, dann entspricht das genau dem, was die Eigentümer wollen. Dann kann man als externer CEO von einem wundervollen Austausch profitieren und eine Menge Vorteile daraus ziehen, dass man für ein Familienunternehmen arbeitet.

Sie sprachen vorhin über die Förderung von Spiel und kindlicher Entwicklung als höhere Ziele der LEGO Gruppe. Hat diese nicht ökonomische Dimension damit zu tun, dass es sich um ein Familienunternehmen handelt?

Ja, bei uns existiert ein einzigartiges Ethos – nicht zuletzt durch die Langfristigkeit des Modells. Die Familie war und ist bereit, mit einer sehr langfristigen Sichtweise an bestimmte Entscheidungen heranzugehen. Ihr Standpunkt lautet: „Wenn wir in etwas investieren müssen, weil wir es für die langfristige Zukunft des Unternehmens als notwendig erachten, dann werden wir es einfach tun.“ Wichtig ist auch, dass die Familie oder der Eigentümer das gewählte Managementteam respektieren.

In meinem Fall hatte ich ja das große Glück, in einer schwierigen Situation die Führung von einem Familienmitglied zu übernehmen, von Kjeld Kirk Kristiansen. Er verfügte aber über genug Selbstsicherheit, um nicht die nächsten zehn Jahre zu argumentieren, warum er nichts falsch gemacht hätte. Ganz im Gegenteil: Erst gestern Abend rief er mich voller Stolz an und gratulierte mir: „Herzlichen Glückwunsch zu allem, was Sie erreicht haben.“ Aber ich vergesse dabei nie, wer das Ganze erfunden und groß gemacht hat.

Sie sind jetzt seit zehn Jahren CEO bei LEGO. Wie erhalten Sie sich selbst Ihre Motivation?

An den meisten Tagen denke ich: „Ich sollte dafür bezahlen, dass ich diesen Job machen darf.“ Ich erlebe so viele fröhliche Momente mit Fans und Kindern; außerdem liebe ich die globale Komponente meiner Arbeit – die Begegnungen mit Menschen aus vielen verschiedenen Kulturen, zum Beispiel wenn ich im tiefsten China einen Haushalt besuche, um herauszufinden, wie dort gespielt wird. Das ist wahnsinnig motivierend. Die intellektuelle und unternehmerische Herausforderung ist riesig und auch die Ansprüche an meine Leadership-Fähigkeiten sind groß. Doch die Motivation kommt auch aus meiner guten Beziehung zum Eigentümer: Ich verschwende keine Sekunde meines Tages damit, mich zu fragen, ob man mir vertraut. Ich glaube, ich habe zudem eine echte, persönliche Beziehung zu meinen Mitarbeitern. Gerade sind einige neue Führungskräfte aus anderen großen globalen Konzernen zu uns gekommen und die sagen: „Wow, wir haben bisher noch nie eine solche Zusammenarbeit in einem Managementteam erlebt. Man hat das Gefühl, ihr seid Freunde!“ Das ist natürlich ein ungeheuer befriedigendes tägliches Umfeld.

Wie haben Sie sich persönlich in den letzten zehn Jahren verändert?

Ich glaube, ich bin mit diesem Job erwachsen geworden. Es gab viele Dinge, bei denen ich anfangs naiv war oder die ich gar nicht erkannt habe. Mir ist auch klar geworden, in welch hohem Maß diese Entscheidung richtungsweisend für mein Leben war. Am Anfang dachte ich: „Ich kann froh sein, wenn ich hier drei Jahre überlebe. Aber ich werde eine Menge lernen und dann herausfinden, was ich mit dem Rest meines Lebens mache.“ Jetzt definiert meine Arbeit für LEGO mein Leben. Das ist es, wofür mein Name stehen wird. Es hat bestimmte Auswirkungen darauf, was man tun kann – und nicht tun kann. Ich habe meine Familie zu Hause und meine Familie hier bei LEGO. Mit diesen beiden verbringe ich meine gesamte Zeit. Fragen Sie mich also nicht nach Fußballergebnissen oder Golf. Ich habe keine weiteren Hobbys. Und das hat mich und mein Selbstbild verändert, denn das war nicht der Punkt, an dem ich mich früher im Alter von 46 Jahren gesehen hätte.

Wo hätten Sie sich denn mit 46 Jahren gesehen?

(Lacht) Ich hatte viele verrückte Träume. Als Kind und noch als Jugendlicher wollte ich ernsthaft Astronaut werden und sagte zu meiner Familie: „Wenn ich als Erster zum Jupiter fliegen und nie wieder zurückkehren könnte, würde ich es tun!“ Später wollte ich Regisseur werden, denn ich liebe Filme. Mit Ende 20 strebte ich nach dem Studium zunächst eine akademische Karriere an. Ich liebte das Lernen, die intellektuelle Neugier und das Unterrichten. Studenten drängten sich in meine Vorlesungen und in meine Sprechstunden. Ich höre immer noch von vielen und erfahre, welche Karrieren sie verfolgt haben. Dann ging ich in die Beratungsbranche und fand heraus, dass ich kein Analyst bin, sondern dass meine Stärken in der Menschenführung liegen. So landete ich bei LEGO – weil ich als Kind so gerne mit LEGO gespielt hatte – und hier fand ich heraus, dass ich auch ein Unternehmen führen kann. Wenn Sie mich also fragen, wie man seine Lebensaufgabe findet, würde ich sagen, dass Sie es erst wissen, wenn Sie sie gefunden haben.

Sie haben Ihren Studenten damals die Werke des dänischen Philosophen Søren Kierkegaard als Lektüre empfohlen. Was waren für Sie dessen Schlüsselerkenntnisse?

Da gibt es viele. Zum Beispiel Kierkegaards Einsicht, dass man eigentlich schon dann einen Weg gewählt hat, wenn man noch glaubt, sich für einen Weg entscheiden zu können. Das ist meiner Ansicht nach eine der großen Erkenntnisse – dass keine Wahl zu treffen auch eine Wahl ist. Dessen sollte man sich ständig bewusst sein. Kierkegaard sprach auch über die drei Stadien der menschlichen Existenz: das ästhetische Stadium, das ethische Stadium und das religiöse Stadium. Beim ästhetischen Stadium geht es darum, sich dem Vergnügen hinzugeben und Pflichten zu meiden. Man ist hedonistisch, egoistisch und fragmentiert. Das ästhetische wird vom ethischen Stadium abgelöst, in dem das Pflichtgefühl, die Arbeit für Familie und Gesellschaft, das Eingehen fester Verpflichtungen und eine Fähigkeit zur Selbsthinterfragung im Mittelpunkt stehen. Beim religiösen Stadium geht es um den Glauben an einen wahren Daseinszweck und eine Antwort auf eine höhere Berufung – Gott, wenn Sie so wollen. Ich denke, wenn man sich ein Unternehmen oder eine Person ansieht, können wir Kierkegaard etwas modernisieren und von vier Dimensionen sprechen: der physischen, der sozialen, der mentalen und der spirituellen.

Könnten Sie das erläutern?

Die physische Dimension entspricht Kierkegaards ästhetischem Stadium: Es ist der egoistische, selbstzentrierte, unreflektierte Teil in einer Persönlichkeit – in einem Unternehmen die finanzielle Performance. Die soziale Dimension ist die Unternehmenskultur. Es geht um die Beziehungen untereinander. Wie kommen wir miteinander zurecht? Vertrauen wir einander? Können wir offen reden? Geben wir einander Raum? Kierkegaard würde das als das ethische Leben bezeichnen. Die mentale Dimension in einem Unternehmen sind die Fähigkeiten in der Organisation. Bei einem Menschen ist es die intellektuelle Komponente: Wie gehst du mit Problemen um? Zuletzt kommt die spirituelle Dimension, von Kierkegaard religiöses Stadium genannt. Hier geht es darum, woran man glaubt, also um den Unternehmenszweck. Wohin bist du unterwegs? Wie hinterfragst du dein eigenes Handeln und übernimmst du Verantwortung? Was ist deine höhere Berufung? Wir alle haben diese Dimensionen in uns. Ich habe immer sehr dafür plädiert, dass sich gerade Wirtschaftsstudenten selbst auf diese mehrdimensionale Weise sehen. Wenn sie sich nur als Finanzmenschen wahrnehmen, werden sie keinen Erfolg haben, weil sie keine ganzen Persönlichkeiten sind.

Sie sprachen über Entscheidungen, die Ihren Weg definiert haben. Welche Entscheidung werden Sie nach zehn Jahren als Führungspersönlichkeit in der Wirtschaft für die eigene Zukunft, für die nächsten zehn Jahre treffen?

Ich denke, dass die Reise, auf der sich die Eigentümer und die Mitarbeiter des Unternehmens befinden, so lang ist, dass die Route bereits feststeht: Ich werde mich in den kommenden zehn Jahren damit beschäftigen, die LEGO Gruppe zu einem wirklich führenden Global Player im Bereich Spiel zu machen und gleichzeitig die Integration und die volle Digitalisierung des Unternehmens voranzutreiben – und so den Daseinszweck des LEGO-Steins untermauern.

Das Interview mit Jørgen Vig Knudstorp in Billund führten Wan May Ang, Egon Zehnder Singapur, und Morten Tveit, Egon Zehnder Oslo.

Das Interview mit Jørgen Vig Knudstorp in Billund führten Wan May Ang, Egon Zehnder Singapur, und Morten Tveit, Egon Zehnder Oslo.

Jørgen Vig Knudstorp

Jørgen Vig Knudstorp wurde 1968 im dänischen Fredericia geboren und studierte zunächst Volkswirtschaftslehre und Ostasienwissen-schaften an der Universität Aarhus. Anschließend erwarb er seinen MBA in Großbritannien und promovierte am MIT in Cambridge, Massachusetts. Seine berufliche Karriere begann 1998 bei McKinsey. Drei Jahre später wechselte er zunächst in die Strategieabteilung der LEGO Gruppe, war ab 2003 Finanzvorstand. Im Jahr 2004, im Alter von 35 Jahren, wurde er zum CEO des Unternehmens berufen. Der für seine Bescheidenheit und verspielte Natur bekannte Knudstorp lernte schon früh, wie man Kindern zuhört – als Teilzeitkraft in einem Kindergarten. Heute ist Knudstorp Vater von vier Kindern zwischen sieben und zwölf Jahren, zwei Jungen und zwei Mädchen, die er als sein „persönliches Marktforschungsteam“ bezeichnet.

Die LEGO Gruppe

Gegründet wurde das Unternehmen 1932 im dänischen Billund von Ole Kirk Christiansen, einem Tischler, als Hersteller von Holzspielzeug. LEGO ist die Abkürzung von „leg godt“, Dänisch für „spiel gut“. Der berühmte LEGO-Stein mit den Noppen auf der Oberseite und Röhren auf der Unterseite wurde 1958 patentiert. Nach einer 70 Jahre langen ununterbrochenen Erfolgsgeschichte schlitterte der Bauklotz-Konzern 2003 in die Krise und schrieb erstmals in der Unternehmensgeschichte tiefrote Zahlen, geriet gar an den Rand der Pleite, nachdem die Unternehmensführung wenig erfolgreich versucht hatte, auf der immer größer werdenden Welle von Computerspielen mitzuschwimmen. In einem mutigen Schritt trat Kjeld Kirk Kristiansen, der Enkel des Firmengründers, 2004 von der Unternehmensspitze zurück und ernannte seinen jungen Finanzchef Jørgen Vig Knudstorp zum ersten außerfamiliären CEO. In den darauf folgenden zehn Jahren konzentrierte Knudstorp das Unternehmen wieder auf das Kerngeschäft – die bunten Steine und die Fantasiewelten, die sich damit erschaffen lassen – und erreichte damit eine rasche Rückkehr zum Wachstum. Heute ist die LEGO Gruppe (bezogen auf den Umsatz) der zweitgrößte Spielzeughersteller der Welt und hat 2014 über 60 Milliarden LEGO-Steine hergestellt.

FOTOS: BENNE OCHS