Interview mit General Colin Powell

„Die eigentliche Herausforder­ung ist nicht, eine Entscheidung zu treffen, sondern sie umzusetzen.“

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Colin Powell – ehemals Außenminister und oberster Militär der USA – glaubt, dass Unternehmenslenker von der Armee viel lernen können: Systematische Planung bei der Entscheidungsfindung und bei der Besetzung von Führungspositionen.

Focus: Herr General, die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen ist eines der Schlüsselelemente für Führungsstärke. Aber wie kommt man zu guten Entscheidungen?

Colin Powell: Man braucht eine fundierte Analyse und festgelegte Abläufe für die Problemlösung. In der Armee lernen alle Kampfoffiziere die „Estimate of the Situation“: Wenn man vor einer Aufgabe steht – einen Hügel einzunehmen oder den Marktanteil auszubauen – muss man erst das eigene Umfeld analysieren: Wer verteidigt den Hügel? Wer hat den größeren Marktanteil? Man beginnt also mit einer Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen und derjenigen des Widersachers.

Focus: Das erinnert uns an den chinesischen Militärstrategen Sun Tzu. Der hat gesagt, man müsse sich selbst …

Powell: … besser kennen als seinen Feind. Genau, das ist der erste Schritt. Der zweite besteht in der Festlegung des Zieles. Was ist das „Wer, Was, Wann, Wo und Warum?“ Erst wenn Sie wissen, was Sie erreichen wollen, überlegen Sie, wie Sie dieses Ziel erreichen können. In der Armee lernt man, sich nie auf eine einzige Lösung zu verlassen, auch wenn diese noch so offensichtlich scheint. Man muss immer Alternativen parat haben. Sie machen also eine Gegenanalyse, wägen Vor- und Nachteile ab. Erst dann sind Sie reif für die Entscheidung.

Focus: Und wenn die Entscheidung getroffen ist, kann man sich auf die nächste Aufgabe konzentrieren?

Powell: Davon rate ich dringend ab. Die eigentliche Herausforderung ist nicht eine Entscheidung zu treffen, sondern sie umzusetzen. In der Armee werden immer wieder Umsetzung und Erfolgskontrolle gedrillt, um sicherzustellen, dass alles wie gedacht verläuft. Und dort machen wir noch etwas anderes, was im Geschäftsleben, wie ich finde, zu kurz kommt: Sobald eine Entscheidung gefallen ist, wird ein Plan B aufgestellt. Denn da draußen ist, wie wir gern sagen, ein denkender, atmender Feind, der nur darauf wartet, unseren Plan zu sabotieren. Auch der beste Stratege muss zuweilen die Präsenz eines Feindes in seine Planung einbeziehen. Beim Militär lernen wir Prinzipien der Kriegsführung, die sich auch im Business-Kontext anwenden lassen: Wie konzentriert man so viel Energie wie möglich auf einen Bereich und geht dafür an anderer Stelle ein Risiko ein? Im Business-Umfeld würde das bedeuten, dass man die Investitionen auf Marketing, Vertrieb oder Forschung konzentriert – je nachdem, wo am meisten herauszuholen ist. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Führungsstärke immer das Gleiche bedeutet – egal, ob Sie sich in einem politischen, unternehmerischen oder gemeinnützigen Umfeld bewegen.

„Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist die wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft.“

Focus: Die besten Leader sind nur so gut wie ihr Team. Wie gehen Sie bei der Auswahl der Leistungsträger vor?

Powell: Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist die wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft. Sorgen Sie dafür, dass die besten Leute für Sie arbeiten. Sie können nicht alles allein machen. Die besten Führer haben keine Angst davor, Mitarbeiter zu rekrutieren, die besser als sie selbst sind und eines Tages ihre Nachfolge antreten können. Und noch etwas wird uns beim Militär eingetrichtert: Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wer Ihr Nachfolger sein wird, falls Sie aus irgendeinem Grund ausfallen sollten. Auf diese Weise schaffen Sie das nötige Volumen in der Organisation.

Focus: Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Leute den Mut aufbringen, Ihnen zu widersprechen?

Powell: Als ich Vorsitzender der Vereinigten Stabschefs war, haben mich meist jüngere Offiziere zu aktuellen Themen gebrieft. Oft wussten sie viel besser Bescheid als ich. Ich musste also für ein Klima sorgen, in dem sie den Mut hatten, offen ihre Meinung zu sagen. Das heißt allerdings nicht, dass ich automatisch ihrer Einschätzung gefolgt bin. Sie kannten ja nicht alle Aspekte, die ich für meine Entscheidung berücksichtigen musste.

Focus: Entscheidungen sind dann am schwierigsten, wenn man wenig Informationen hat. Wie geht man mit solchen Situationen um?

Powell: Ich sammle so viele Informationen wie möglich und dann höre ich auf meine Intuition, meinen geschulten Instinkt. Manchmal mache ich das Gegenteil von dem, was mir mein Verstand sagt. Entscheidungen sollten immer zwischen „P40“ und „P70“ fallen. Wenn Sie etwa 40 Prozent der Informationen haben, die überhaupt verfügbar sind, sollten Sie langsam eine Entscheidung vorbereiten. Wenn Sie 70 Prozent haben, sollten Sie sich entscheiden. Ihnen entgeht möglicherweise eine erstklassige Chance, wenn Sie noch länger zögern. In der Armee lernen Sie übrigens, selbst nur ein Drittel der Zeit zu nutzen, die für eine Entscheidung zur Verfügung steht. Der Grund: Ihre Untergebenen brauchen ebenfalls Zeit, um die Umsetzung Ihrer Entscheidung zu planen.

Focus: Sie haben viele verschiedene Führungspositionen bekleidet. Was sind die Schlüsselelemente guter Führung?

Powell: Jeder Führer hat seine Jünger. Die Aufgabe der Führungskraft ist meines Erachtens, ihren Gefolgsleuten den Sinn und Zweck ihres Handelns zu vermitteln. Ich kenne viele Organisationen, in denen zwar die Führungsebene über die Ziele der Organisation Bescheid weiß, aber sonst im Unternehmen praktisch niemand. Die besten Leader können diese Mission jedem einzelnen vor Augen führen, sodass er seine Rolle kennt und weiß, was seine Leistung für das große Ganze bedeutet.

Focus: Wie stellen Sie sicher, dass jeder Einzelne die Botschaft vernimmt?

Powell: Ein wichtiges Element erstklassiger Führung ist, auf die Moral der Truppe zu achten. Zuerst trainieren Sie Ihre Truppen, dann statten Sie sie mit allem aus, was sie für die Erfüllung der Mission brauchen. Anschließend belohnen Sie sie – durch Orden oder Boni. Ich finde Orden besser, weil man damit besser angeben kann. Schließlich bestrafen Sie schwache Leistungen. Eine Organisation, die es nicht schafft, leistungsschwache Mitarbeiter zu disziplinieren, gerät in Schwierigkeiten.

Focus: In der Armee wird Disziplin groß geschrieben. Wie lässt sich Disziplin im Business-Umfeld verankern?

Powell: Wir sind nicht durch das eingeschränkt, was die Managementtheorie für machbar hält – wir können erreichen, was die Kunst der Führung für möglich hält. Die herausragendsten Führungspersönlichkeiten, mit denen ich zusammengearbeitet habe, waren Menschen mit großem Einfühlungsvermögen. Solche Menschen gehen durch eine Produktionshalle oder über ein Bataillonsgelände und spüren, dass irgendetwas faul ist. Sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem der ranghöchste Offizier weiß, was Sie erreichen wollen, denn er ist für die Umsetzung verantwortlich. Als ich Brigadekommandeur der 101st Airborne Division war, nahm ich einmal einen Soldaten in meinem Wagen mit. Zu meiner Überraschung erkannte er mich erst, als ich mich vorstellte. Er erzählte mir, seine Division bereite sich gerade auf eine Inspektion vor und arbeite dafür sehr hart. „Mein Feldwebel und mein Leutnant sind Klasse. Ich werde alles tun, damit sie gut dastehen“, sagte er. Als ich das hörte, wusste ich, dass ich meinen Job gut gemacht hatte. Ich hatte dafür gesorgt, dass er gute Vorgesetzte hatte – ob er mich erkannte oder nicht. Ich habe immer das Linking Pin-Modell des Managementexperten Rensis Likert bewundert. Danach gibt es in jeder Organisation Führungskräfte, die eine Verbindung zwischen unten und oben schaffen. Eine Führungskraft ist dann ein solches Bindeglied, wenn sie oben getroffene Entscheidungen nach unten und die unten formulierten Bedürfnisse nach oben vermitteln kann.

Focus: Dieser Soldat hatte sehr hart für sein Ziel gearbeitet. Sind ehrgeizige Leader die besseren Leader?

Powell: Ich kenne keine einzige gute Organisation, in der nicht die Anforderungen höher sind als die Untergebenen zunächst für machbar halten. Meine Truppen haben oft gestöhnt und gejammert – aber wenn sie ihre Aufgabe erfüllt hatten, waren sie stolz. Niemand will einer mittelmäßigen Organisation angehören, denn dort fließt einfach nicht so viel Energie.

Focus: Wir sind uns einig, wie wichtig es ist, seinen Feind zu kennen. Wie gut kannten wir Saddam Hussein?

Powell: Ich glaube, niemand würde der Einschätzung widersprechen, dass Saddam ein schrecklicher Diktator war. Er hat seine eigenen Leute und seine Nachbarn vergast. Er hat Tausende von Zivilisten getötet, Kriege angezettelt und sein Land zerstört. Unser Geheimdienst war der Auffassung, Saddam habe Massenvernichtungswaffen gelagert. Dem war nicht so. Nachrichtendienste sind genauso fehlbar wie menschliche Entscheidungen.

Focus: Hätte man die Informationen gründlicher prüfen sollen?

Powell: Die Informationen, auf die sich der Geheimdienst gestützt hatte, waren Satellitendaten, Funksprüche und nachrichtendienstliche Erkenntnisse. Wir wissen bis heute nicht, ob Saddam uns gezielt ein falsches Bild vermitteln wollte. Wir wissen genauso wenig, ob der Eindruck, den Saddams Leute ihm selbst lieferten, absichtlich verfälscht war. Aber auf diese Informationsquellen hatte sich schon Präsident Bill Clinton gestützt, als er 1998 seine Entscheidung zum Irak-Angriff traf.

Focus: Unterscheiden sich die Entscheidungsprozesse im Militär grundsätzlich von denen in der Politik?

Powell: Ich glaube, dass das Militär in dieser Hinsicht mit Unternehmen und nichtpolitischen Organisationen vergleichbar ist. Aber die Politik ist anders, weil es hier immer um Wählerstimmen geht. Ein guter Politiker wird sich zwar genauso um die Formulierung und Verbreitung seiner Mission kümmern. Letztlich muss er aber Kompromisse machen, um einen Konsens zu erzielen. Wie oft haben wir erlebt, dass Politiker eine Grundsatzposition einnehmen, nur um sie drei Tage später wieder aufzugeben. Das ist das Faszinierende an der Demokratie.

Focus: Was kann ein CEO vom Militär lernen?

Powell: Disziplinierte und systematische Planung bei der Entscheidungsfindung und der Besetzung von Schlüsselpositionen. In der Schulung und Ausbildung seiner Führungskräfte ist das Militär der Unternehmenswelt überlegen. Ich kann nicht bei IBM einen Bataillonskommandeur abwerben. Also muss ich 15 Jahre im Voraus einen aussichtsreichen Kandidaten als Leutnant anwerben und ihn zum Bataillonskommandeur ausbilden. Sechs Jahre von den 35 meiner Armeezeit war ich nur in der Ausbildung. Die Unternehmen müssen genau prüfen, ob sie genug in die Ausbildung investieren. Wollen sie wirklich Mitarbeiter zu Führungskräften ausbilden oder geht es nur um die Vertiefung von Fachwissen?

Focus: Lässt sich Führungsstärke erlernen?

Powell: Führungsstärke ist teils erlernbar, teils eine natürliche Gabe. Manche Menschen sind von Natur aus einfühlsam und spüren, wie sie ihre Untergebenen motivieren können. Das sind die besten Politiker. Ich glaube aber auch, dass man seine natürlichen Fähigkeiten ausbauen kann, indem man Vorbilder der Vergangenheit studiert. Als ich 13 Jahre bei der Armee war, absolvierte ich ein Aufbaustudium. Dabei habe ich viel von den Managementtheoretikern gelernt. So konnte ich meine Erfahrungen einordnen und Wissenslücken schließen.

Focus: Gibt es eine typisch amerikanische Art, Entscheidungen zu treffen?

Powell: Man wirft uns immer vor, „amerikanisch“ zu agieren. Meine Erfahrung ist anders. Als Vorsitzender der Vereinigten Stabschefs habe ich mit dem Nato-Militärausschuss zusammengearbeitet. Der Oberkommandierende des luxemburgischen Heers war mit mir gleichberechtigt. Er war der oberste Militär eines souveränen Staates und ich habe ihm nie das Gefühl gegeben, überlegen zu sein, nur weil Luxemburg weniger Macht hat als die USA. Eine solche Einstellung ist die Voraussetzung für vertrauensvolle Beziehungen. Darum habe ich mich auch als Außenminister bemüht. Natürlich gab es beim Irak-Krieg Meinungsverschiedenheiten zwischen mir und meinen Kollegen. Aber wir sind immer miteinander im Gespräch geblieben.

Focus: Das hat Ihnen in Europa viele Sympathien eingebracht.

Powell: Wie könnten wir Feinde sein? Wir haben so vieles, was uns verbindet. Ich habe immer versucht, die politischen Bedürfnisse meiner ausländischen Kollegen zu verstehen. Und noch etwas habe ich mir zur Regel gemacht: Politischen Dissens nicht persönlich zu nehmen. Sonst kann es passieren, dass Sie mit jemandem brechen, obwohl Sie sich das politisch nicht leisten können. Das war auch meine Motivation, als ich kurz vor Beginn des Irak-Krieges im März 2003 in Berlin war und den Menschen dort sagte: „Wir sind zwar unterschiedlicher Meinung, aber wir bleiben Verbündete und Freunde.“

Focus: Gibt es Entscheidungen, die Sie bedauern?

Powell: Ich bedauere, dass sich die Informationen, die ich vor dem Sicherheitsrat der Vereinten Nationen präsentiert habe, als falsch erwiesen haben. Ich hatte Unrecht, was die Massenvernichtungswaffen angeht, aber bei Saddams Absichten lag ich richtig. Jeder Mensch trifft Fehlentscheidungen. In 40 Jahren Dienstzeit hat sich auch bei mir einiges angesammelt. Es gab aber auch Fälle, wo ich richtig entschieden habe und überstimmt wurde. Dann muss man sich erinnern, wer der Chef ist. Da fällt mir Außenminister George Marshall ein, der 1948 gegen die Anerkennung Israels kämpfte. Marshall ging zu Präsident Truman und sagte: „Sie dürfen das nicht tun. Sie kennen die Folgen in der arabischen Welt.“ Als Truman am nächsten Tag Israel offiziell anerkannte, wurde Marshall gefragt: „Treten Sie jetzt zurück?“ Darauf erwiderte er: „Sind Sie verrückt? Ich bin doch nicht der Präsident.“ Es war eben Trumans Entscheidung.

Focus: Entscheider sind oft allein.

Powell: Ja, und Verantwortung zu tragen, bedeutet manchmal sogar, seine Untergebenen zu ärgern. Es gibt Situationen, da müssen Sie auch den bestgemeinten Rat in den Wind schlagen. Unweigerlich ist derjenige, der nicht das letzte Wort hat, unzufrieden. Ist diese Beziehung aber von gegenseitigem Vertrauen getragen, wird der Unterlegene Ihre Entscheidung dennoch so gewissenhaft ausführen, als wäre es seine eigene gewesen.

„Ein General ist von Leuten umgeben, die ihm alles recht machen wollen – das darf er nie vergessen.“

Focus: Leiden Führungskräfte nicht oft darunter, dass ihre Untergebenen nur sagen, was sie hören wollen?

Powell: Deshalb schickt die Armee angehende Generäle auf die „Charm School“. Sobald Sie nämlich zum General befördert werden, denken die Leute, dass Sie allwissend sind. Auch man selbst denkt, dass man jetzt fast alles kann. Ein General ist von Leuten umgeben, die ihm alles recht machen wollen – das darf er nie vergessen.

Focus: Was muss eine Führungskraft tun, wenn ihre Aufgabe im Widerspruch zu ihrem Wertesystem steht?

Powell: Diese Frage stellt sich im Militärbereich ständig. Die Antwort ist einfach: Man muss sich anpassen und gehorchen – oder zurücktreten und gehen. Es ist das Markenzeichen einer wirklichen Führungspersönlichkeit, dass sie auch dann richtig entscheidet, wenn ihr persönliche Widrigkeiten drohen. Solche Führungspersönlichkeiten können der Realität ins Gesicht sehen und sich damit arrangieren – so schwierig das auch ist.

Das Interview mit Colin Powell in Washington führten John Grumbar, Egon Zehnder, London, Wilhelm Friedrich Boyens, Egon Zehnder, Hamburg (rechts), und Ulrike Mertens, Focus.
Das Interview mit Colin Powell in Washington führten John Grumbar, Egon Zehnder, London, Wilhelm Friedrich Boyens, Egon Zehnder, Hamburg (rechts), und Ulrike Mertens, Focus.

LEBENSLAUF Colin Powell

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1937: Colin Powell wird am 5. April in New York City als Sohn jamaikanischer Einwanderer geboren und wächst in der Bronx auf.
1958: Powell macht seinen Bachelor in Geologie am City College of New York und tritt als Leutnant in die Armee ein.
1963: Als Berater der südvietnamesischen Armee geht Powell nach Vietnam und wird dort verwundet.
1969: Beim zweiten Einsatz in Vietnam wird Powell bei einem Helikopterabsturz verletzt, rettet aber noch zwei Kameraden.
1976: Powell beendet seine militärische Ausbildung am National War College.
1983: Verteidigungsminister Caspar Weinberger ernennt Powell zu seinem Militärattaché.
1989: Im April wird Powell zum General befördert. Im September wird er 12. Chairman of the Joint Chiefs of Staff.
1993: Nach 35 Dienstjahren scheidet Powell aus dem Militärdienst aus.
1995: Powells Autobiographie „Mein Weg“ wird zum internationalen Bestseller. Powell startet eine zweite Karriere als gefragter Vortragsredner und Aufsichtsrat.
1997: Als Gründer der gemeinnützigen Organisation „America’s Promise – The Alliance for Youth“ versucht Powell dabei mitzuhelfen, die Situation von Kindern und Jugendlichen in den USA zu verbessern
2001: Mitte Januar legt Powell seinen Amtseid als Außenminister der USA ab.
2003: Vor dem Sicherheitsrat der Vereinten Nationen präsentiert Powell im Februar Geheimdienstmaterial, wonach Iraks Diktator Saddam Hussein über Massenvernichtungswaffen verfügt. Die Waffen werden nie gefunden. Powell bedauert später, dass seine Präsentation auf Fehlinformationen beruht hat.
2005: Im Januar tritt Powell als Außenminister ab und zieht sich aus der Politik zurück. Im Juli schließt er sich als Partner den Wagniskapitalgebern Kleiner, Perkins, Caufield & Byers an.

FOTOS: JÜRGEN FRANK