Egon Zehnder
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Diversität in den Boards ist ein international viel diskutiertes Thema. Vor allem deutsche Unternehmen könnten davon profitieren, dass sie systematisch und konsequent zur Anwendung kommt. Dabei kommt dem Aufsichtsratsvorsitzenden eine tragende Rolle zu.

WENN DEUTSCHE Unternehmen der grassierenden Euro-Krise bisher mehr als erfolgreich widerstanden haben, der deutschen Wirtschaft in einem sehr turbulenten Umfeld ordentliche Wachstumsraten und sogar ein Jobwunder bescheren, so haben sie dies vor allem ihren stabilen Exporterfolgen zu verdanken. Viele Unternehmen hierzulande machen das Gros ihrer Umsätze im Ausland. Und dieser Anteil wird allen Umfragen und Analysen zufolge weiter steigen. Es sind vor allem die jungen Märkte in Asien und Südamerika, die in den kommenden Jahren quer über alle Branchen hinweg überproportional zum Wachstum beitragen sollen.

Internationalität als Ausnahme

Vor diesem Hintergrund ist es mehr als bedenklich, dass deutsche Unternehmen in ihren Kontrollorganen auf die Expertise erfahrener Ausländer weitgehend verzichten. 2007 kam eine Untersuchung der Bertelsmann Stiftung zum Thema „Ausländer in deutschen Aufsichtsräten“ unter anderem zu dem Ergebnis, dass zwischen der Internationalität der Unternehmensaktivitäten und der Internationalität der Corporate-Governance-Gremien keinerlei Zusammenhang bestand. Daran hat sich nicht wirklich etwas geändert. Nach der „European Board Diversity Analysis 2012“ von Egon Zehnder betrug der Ausländeranteil der untersuchten 41 deutschen Unternehmen, darunter die Boards aller DAX-Unternehmen, lediglich 18 Prozent. Darin war die Arbeitnehmerseite, die ja auch die Interessen aller Mitarbeiter ohne deutschen Pass vertreten soll, bereits eingeschlossen. Europaweit sind dagegen in den 353 größten Unternehmen 34,4 Prozent aller Board-Mitglieder Ausländer. Der Frauenanteil in deutschen Aufsichtsräten liegt derzeit bei 12,8 Prozent, unterscheidet sich damit aber nicht so massiv von den 15,6 Prozent weiblicher Board-Mitglieder europaweit.

Einheitlichkeit im Denken kann in einem immer dynamischeren Umfeld schnell zum Wettbewerbsnachteil werden.

Der typische Aufsichtsrat in deutschen Unternehmen ist demnach Deutscher, männlich und über 55 Jahre alt. Oftmals wechseln ehemalige Vorstandschefs nahtlos und ohne sogenannte Cooling-off-Phase an die Spitze des Kontrollgremiums ihrer Unternehmen. Immer noch gibt es bei einigen Aufsichtsräten eine Kumulation von Mandaten.

Deshalb fordert eine breite, wirtschaftlich interessierte Öffentlichkeit mehr Vielfalt im Aufsichtsrat, und Politiker denken laut über entsprechende Regelungen nach, etwa über gesetzliche Quoten, um beispielsweise den Frauenanteil in den Kontrollgremien zu steigern.

In anderen europäischen Ländern hat die Politik bereits entsprechend reagiert. Frankreich, Italien, Belgien und Norwegen schreiben bekanntermaßen gesetzlich vor, dass der Anteil von Frauen in den Aufsichtsratsgremien der Unternehmen – je nach Land – zwischen 20 Prozent und 40 Prozent ausmachen muss. Die Regelungen zeigten schon nach kurzer Zeit Resultate. Die bisweilen heftig geführte öffentliche Diskussion zeigt aber auch in Deutschland bereits Wirkung. Bei Neubesetzungen von Aufsichtsratsmandaten kamen hierzulande in den vergangenen zwölf Monaten in rund 41 Prozent der Fälle weibliche Kandidatinnen zum Zuge.

Eine Frage der Gleichberechtigung

Vielfalt geht jedoch weit über die Gender-Thematik hinaus. Unternehmen, die an den US-amerikanischen Börsen notiert sind, müssen die Aufsichtsbehörde SEC (Securities and Exchange Commission) darüber informieren, ob und in welcher Weise sie Diversität insgesamt bei der Zusammensetzung ihrer Boards berücksichtigen. Letztlich darf es beim Thema Board Diversity genau wie in der gesamten Organisation aber nicht um das Zählen vieler bunter Köpfe gehen. Vielfalt ist nicht nur eine Frage der Gleichberechtigung oder der moralischen Fairness, sondern auch in der Aufsichtsratsarbeit einer der entscheidenden Faktoren, der die Weichen für künftige Erfolge stellt. Das erkennen die Unternehmen zunehmend. Und so liegt es nicht nur an der gefürchteten Einmischung der Politik und der Drohung verpflichtender Quoten, dass unserer Feststellung nach über vieles in deutschen Unternehmenskreisen nicht mehr (wie bisher) grundsätzlich diskutiert wird – über das Pro und Kontra zur Verstärkung der Aufsichtsräte mit jüngeren, ausländischen und/oder weiblichen Kandidatinnen und Kandidaten z. B. genauso wenig wie über die Verpflichtung von Persönlichkeiten mit vielfältigeren professionellen Backgrounds. Das ist ein großer Fortschritt. Denn vor zwei bis drei Jahren war das noch deutlich anders.

Wider die Einförmigkeit

Doch seither hat zunehmend die Einsicht Boden gewonnen, dass sich neue Ideen und Erkenntnisse in den bisher sehr homogen besetzten Kontrollorganen erheblich schwerer durchsetzen als dort, wo sich Vielfalt in unterschiedlichen Persönlichkeiten manifestiert und nicht zuletzt im Denken bereits erfolgreich verankert ist. Einheitlichkeit im Denken kann in einem immer dynamischeren Umfeld schnell zum Wettbewerbsnachteil werden. Denn um die Leistung der Vorstände richtig einschätzen und beurteilen zu können, letztere profund hinsichtlich Strategien und Risikomanagement zu beraten und zu kontrollieren, ob die Unternehmensführung die richtigen Entscheidungen getroffen hat, braucht es ausgeprägtes und aktuelles Expertenwissen. Dieses erwartet die operative Unternehmensführung auch von ihren Aufsichtsräten. Mittlerweile fungieren Board-Mitglieder nicht mehr nur als Kontrolleure, sondern permanent auch als wertvolle Sparringspartner für den Vorstand.

Mittlerweile fungieren Board-Mitglieder nicht mehr nur als Kontrolleure, sondern permanent auch als wertvolle Sparringspartner für den Vorstand.

Aufsichtsräte, bei deren Besetzung ein weit gefasstes Verständnis von Vielfalt eine entscheidende Rolle spielt, befördern differenzierte Sichtweisen und erweitern die Grundlage für Entscheidungen um intime Kenntnisse fremder Märkte und Kulturen. Darüber hinaus schützt die Verschiedenheit der persönlichen Hintergründe, Karrierewege, Erfahrungen und Nationalitäten vor einem weiteren Risiko: dem sogenannten Group Thinking, das naturgemäß in solchen Gremien besonders ausgeprägt ist, die sich weitgehend einheitlich, wenn nicht sogar einförmig präsentieren.

Vermeintlicher Mangel an Kandidaten

Oftmals wird derzeit allerdings noch ein vorgeblicher Mangel an geeigneten Kandidaten als Hindernis auf dem Weg zu mehr Diversität im Aufsichtsrat genannt. Außerdem sei durch die Mitbestimmung die Aufsichtsratsarbeit hierzulande stärker ritualisiert und formalisiert als anderswo, und damit seien die Einflussmöglichkeiten hinsichtlich der Besetzungsentscheidungen limitiert.

Die gründliche Analyse der Anforderungsprofile der vom Aufsichtsrat zu besetzenden Mandate offenbart allerdings, woher der Eindruck rührt, es gäbe nicht genügend qualifizierte Kandidaten: Allzu oft orientieren sich die Suchprofile der Unternehmen an den Qualifikationen und Fähigkeiten der Vorgänger. So gilt etwa die langjährige Erfahrung im Vorstand eines anderen Konzerns hierzulande als eines der wichtigsten Kriterien bei einer Neubesetzung. Diese Anforderung beschränkt allerdings den Kreis der möglichen Kandidaten erheblich. Frauen etwa kommen so gar nicht erst in die engere Wahl, weil es zum einen immer noch nur sehr wenige weibliche Vorstände gibt und diese zum anderen auch meist erst in jüngerer Zeit ihre aktuelle Position übernommen haben.

Vielfach vertrauen Aufsichtsräte und Vorstände bei der Suche nach einem neuen Board-Mitglied vor allem auf ihr persönliches Netzwerk – und kommen so gar nicht erst mit möglicherweise besser geeigneten Kandidaten im Sinne erfolgreich umgesetzter Vielfalt in Kontakt. Dazu könnte sie allerdings ein weiterer Faktor zunehmend zwingen. Der Deutsche Corporate Governance Kodex beschränkt derzeit die Anzahl der Aufsichtsratsmandate aktiver Vorstände auf drei. Eine weitere Reduzierung der Mandatsanzahl ist in der Diskussion.

Hier empfiehlt sich also neben der Erweiterung und Differenzierung der Anforderungsprofile eine Professionalisierung der Suche, die auch Kandidaten ins Kalkül zieht, die bisher nicht im Fokus standen. Ein entscheidendes Kriterium dabei sollte etwa sein, ob ein potenzielles neues Mitglied das Gremium mit seinem Fachwissen, speziellen Marktkenntnissen und neuen Denkansätzen bereichern kann.

Für zusätzliche Expertise und Vielfalt können etwa Kandidaten sorgen, die üblicherweise bislang nicht auf dem Radar für Aufsichtsratsbesetzungen auftauchen: Männer und Frauen unterschiedlichster Nationalitäten zwischen 45 und 55 Jahren, die erste Vorstandsvorsitze auch jüngerer Unternehmen innehaben oder erfolgreich große Ländergesellschaften bzw. Business-Units leiten. Auch ausgewiesene Finanzfachleute, Marketing- und Personalvorstände bringen neue Sicht- und Denkweisen in die Gremien. Lohnend kann auch die explizite Suche nach international herausragenden Vertretern in Wissenschaft oder Nichtregierungs-organisationen sein.

Systematischer Auswahlprozess

In der Praxis hat es sich als vorteilhaft erwiesen, den Prozess der Auswahl eines neuen Aufsichtsratsmitglieds systematisch anzugehen. Dafür empfiehlt sich die Konstituierung eines Nominierungsausschusses. Nach unseren Erfahrungen sollte solch ein Komitee aus nicht mehr als vier Persönlichkeiten bestehen – den Aufsichtsratsvorsitzenden, der unbedingt einzubeziehen ist, eingeschlossen. Hinsichtlich der Erweiterung der Expertise und Wahrung der Objektivität hat es sich als positiv erwiesen, wenn ein oder zwei der Mitglieder dieses Ausschusses das Unternehmen und seine Anforderungen zwar sehr gut kennen, aber weder seinen Führungsebenen noch anderen internen Gremien angehören, sondern außerhalb der Organisation angesiedelt sind.

Der Nominierungsausschuss beginnt seine Arbeit mit einer systematischen Bestandsaufnahme der Kompetenzen der bereits amtierenden Räte. Etablierte und in der Praxis erprobte Instrumente wie etwa ein Board Review, mit dem Zusammensetzung und -spiel des Kontrollgremiums in seiner Gesamtheit evaluiert werden können, bieten bei Bedarf weitere Entscheidungshilfen. Mit den Ergebnissen lässt sich ein detailliertes Suchprofil für das künftige Mitglied erarbeiten, das sicherstellt, dass jenes die Fähigkeiten und Persönlichkeiten im Gremium möglichst ideal im Sinne des Unternehmenserfolgs ergänzt. Abgesehen von fachlichen Kriterien müssen auch die Persönlichkeitsstruktur und Charaktereigenschaften definiert werden, die der neue Aufsichtsrat mitbringen sollte, um dem Gremium möglichst wertvolle Impulse zu geben. Im Fokus sollten hier die künftigen strategischen und organisatorischen Herausforderungen des Unternehmens stehen.

Für die erfolgreiche Suche und Auswahl ist entscheidend, dass alle infrage kommenden Kandidaten von den Mitgliedern des Nominierungsausschusses konsequent, objektiv und sorgfältig evaluiert werden. Denn gerade Kandidaten, die im bisherigen Suchraster nicht vorkamen, müssen sich durch besondere Kompetenzen auszeichnen. Um diesen Auswahl- und Bewertungsprozess nicht zu verwässern, sollte das Aufsichtsratsplenum nach unserer Erfahrung erst nach erfolgreicher Beendigung des Auswahlverfahrens über die Entscheidung des Ausschusses informiert werden und den Wahlvorschlag dann für die nächste Hauptversammlung beschließen.

Kultur der Inklusion

Eine entscheidende Rolle bei der Realisierung von mehr Vielfalt im Aufsichtsrat kommt dabei dem oder der Vorsitzenden des Gremiums zu. Er oder sie muss gerade bei der Integration neuer, insbesondere auch im Sinne von Diversität andersartiger Ratsmitglieder eine Kultur der Inklusion vorleben. Dazu gehört, immer wieder eine offene Diskussionskultur zu pflegen, und auch, die Mitglieder im Gremium dazu herauszufordern, tradierte Denkweisen und Rituale hinter sich zu lassen, aber auch, in der Lage zu sein, Kritik auszuhalten.

Im Idealfall ist es dem oder der Vorsitzenden gelungen, eine solche Kultur zu formen, bevor ein neues Mitglied in das Aufsichtsorgan gewählt wird. Sollte dies nicht der Fall sein, ist die Integration eines Neuzugangs Anlass zu zeigen, wie dringend ein Umdenken erforderlich ist. In diesem Zusammenhang ist Sensibilität im Umgang mit Blockaden überaus wichtig. Der Aufsichtsratsvorsitzende muss Befangenheiten – bewusste und unbewusste – gegenüber dem Thema Diversität erkennen und behutsam auflösen können. Dazu gehört auch, nicht tolerables Verhalten zu identifizieren, anzusprechen und zu einer Änderung des Verhaltens beizutragen. Dabei sollte deutlich werden, dass es dem oder der Vorsitzenden nicht um das strikte Befolgen von starren Regeln geht, sondern um die Umsetzung von Vielfalt zum Vorteil des Unternehmens.

Wenn deutsche Unternehmen auch künftig die Chancen und Möglichkeiten der weiter zunehmenden Internationalisierung in ihren Märkten sowie die Impulse eines globalen Talentpools für sich nutzen wollen, werden sie ohne die Kompetenz, Vielfalt zu managen, nicht auskommen. Umso wichtiger ist ein Kontrollorgan, das Trends und Entwicklungen nicht nur nachvollziehen, sondern durch die profunden, unterschiedlichen Kenntnisse, Sichtweisen und Erfahrungen seiner Mitglieder auch antizipieren kann. Eines, das der Internationalisierung der tatsächlichen Geschäftstätigkeit also nicht nachfolgt, sondern diese vorwegnimmt – im Sinne einer wirksamen und verantwortungsvollen Corporate Governance.

DIE AUTOREN

Dr. Berthold Leube ist seit 2002 Berater im Berliner Büro von Egon Zehnder. Er ist Mitglied der Financial Services Practice und leitet die Aktivitäten der Board Consulting Practice in Deutschland.

Dr. Gabriele Röhrl ist seit 2001 Beraterin bei Egon Zehnder. Sie leitet das Büro in München und ist Mitglied der Industrial, Financial Officers und Family Business Advisory Practice.

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