Egon Zehnder
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Auch beim niederländischen Traditionskonzern Philips ist die Krise mittlerweile angekommen. Doch CEO und Chairman Gerard Kleisterlee fühlt sich und sein Unternehmen gut gerüstet – nicht nur, was die Philips-Produktpalette angeht, sondern auch, was die innere Stärke der Organisation anbetrifft. Im Gespräch mit FOCUS beschreibt Kleisterlee die motivierende Wirkung von schwierigen Zeiten auf seine Mitarbeiter.

IM FOYER des Breitner-Towers, seit 2002 Hauptquartier von Philips, offenbart sich dem Besucher gleich beim Eintritt, worauf es dem niederländischen Elektronikkonzern heute ankommt: Philips ist der Tradition verbunden, aber nicht verhaftet, in der Welt zu Hause, aber in den Niederlanden verwurzelt. Da hängt ein fast bis ins Abstrakte verfremdetes Porträt der niederländischen Regentin neben einer aktuellen Ausstellung mit Fotos, die Philips-Mitarbeiter geschossen haben: medizinische Behandlungsszenen von allen Kontinenten, von der technologisch hochgerüsteten Intensivstation bis zur Sprechstunde beim Flying Doctor im Dschungel. Und der Konzernchef selbst? Gilt als selbstbewusst und entscheidungsstark, ohne auf öffentliche Lorbeeren zu schielen.

Focus: Herr Kleisterlee, wie motiviert man seine Mit­arbeiter mitten in der Krise? Unterscheiden sich Ihre Methoden da von denen in besseren Zeiten?

Gerard Kleisterlee: Ich denke nicht, dass wir unsere Mitarbeitern anders ansprechen müssen, sondern nur intensiver. Vor allem in schwierigen Zeiten, in Zeiten der Unsicherheit – und das derzeitige Wirtschaftsklima schafft eine Menge Unsicherheit, notwendige Anpassungen bei uns tun ein Übriges dazu – kommt es darauf an, als Unternehmensführer mehr Präsenz zu zeigen, sei es per Internet oder bei Mitarbeiterversammlungen. Es geht also mehr um die Intensität des Kontakts als um den Stil.

Focus: Sie sprachen von notwendigen Anpassungen. Wie gehen Sie damit um, wenn Sie zum Beispiel den Abbau von Arbeitsplätzen vermitteln müssen?

Kleisterlee: Wenn das Management in so einer Situation schlechte Nachrichten nur scheibchenweise verkündet, kann das bei den Mitarbeitern leicht ein Gefühl der Unsicherheit erzeugen. Sie fragen sich immer banger, wohin das alles führen wird. An diesem Punkt muss ich ihnen als CEO ganz klar sagen, wo das Unternehmen steht: Ist unsere Strategie robust? Verkraftet unsere Bilanz auch eine Durststrecke, wenn das Unternehmensergebnis eher bescheiden ausfällt? Werden unsere Produkte und Services auch in Zukunft attraktiv bleiben? Wenn Sie solche Fragen positiv beantworten können und dies so auch im gesamten Unternehmen kommunizieren, dann kann eine Krise die eigenen Leute auch regelrecht anstacheln. Sie kann ihren Kampfgeist befeuern und die Menschen näher zusammenbringen.

„Langfrist-Komponenten sind schon längst Teil unseres Vergütungssystems.“

Focus: Dafür müssen Sie zuvor eine starke gemeinsame Vision entwickelt haben, auf die Sie nun bauen können.

Kleisterlee: Absolut. Genau das haben wir in den ver­gangenen Jahren getan. Vor zwei Jahren haben wir die „Vision 2010“, unseren Vier- bis Fünfjahresplan, kommuniziert. Natürlich mussten wir aufgrund der schwachen Konjunktur die darin formulierten Finanzziele anpassen. Das ändert aber nichts an unserer Vision, die unsere Mitarbeiter heute mehr denn je begeistert: Wir wollen eine führende Marke im Bereich Wellness und Gesundheit aufbauen. Uns scheint sogar, je schlechter die Zeiten werden, desto stärker wächst der Wunsch der Menschen nach Wohlbefinden und gesundem Leben. Wenn die Strategie robust ist und die Führung auf Kurs bleibt, kann sie die Mitarbeiter noch wirksamer hinter sich sammeln. Natürlich werden auch wir nicht ohne organisatorische Veränderungen auskommen. Diese Veränderungen sind aber eher taktischer als strategischer Art.

Focus: Wie begeistern Sie vor allem Ihre Executives und Top-Talente für diese Vision?

Kleisterlee: So eine Vision muss die Herzen und das Denken einer kritischen Masse Ihrer Organisation beflügeln. Dann ist es nur noch ein kleiner Schritt, bis alle folgen. Die Entwicklung einer Strategie gleicht eher einer Entdeckungsreise und wird nicht von wenigen Vordenkern im Elfenbeinturm geschaffen. Am Anfang steht eine Bestandsaufnahme aller zur Verfügung stehenden Ressourcen und Assets des Unternehmens. Dann folgt die Suche nach möglichen Chancen und deren Potenzial. Was finden die Mitarbeiter am spannendsten, was würde sie beflügeln? Dazu bedarf es eines Dialoges in und mit der Organisation. Als Erstes finden Gespräche mit dem Kernteam statt. Nach und nach werden größere Gruppen von Führungskräften und die High Potentials des Unternehmens in die Diskussion mit eingebunden. So bekommt die Unternehmensführung Feedback darüber, was die Mitarbeiter wirklich fesselt. Aus all diesen Gesprächen schält sich nach und nach eine Strategie, eine Vision heraus, die wir alle teilen und an der beständig weitergefeilt wird.

Focus: Mit welchen Argumenten überzeugen Sie talentierte Führungskräfte, zu Philips zu kommen?

Kleisterlee: Die gute Nachricht ist, dass ich sie gar nicht überreden oder überzeugen muss. Sie kommen von selbst zu uns. Ich glaube, was die Talente anzieht, ist die Art und Weise, wie Philips sich positioniert hat, unsere Entscheidung, uns auf die Themen Gesundheit und Wellness zu konzentrieren, Themen, die eng mit starken gesellschaftlichen Entwicklungen verknüpft sind. Außerdem haben wir in einer komplexen Welt ein Gefühl für Verein­fachung entwickelt. Philips ist von Haus aus ein technisches Unternehmen, und Technik ist für viele Menschen gleichbedeutend mit Komplexität. Unsere Lösungen sind heute zwar tatsächlich technisch sehr anspruchsvoll, die Verbraucher erleben sie aber als einfach und leicht zu handhaben. Unsere Veränderungen im Portfolio, die Entwicklung von anwenderfreundlichen Lösungen, die Stärkung der Marketingdimension – all das hat die Atmosphäre im Unternehmen verändert und lebendiger gemacht. Sowohl im professionellen Bereich als auch im Konsumentengeschäft tun wir etwas, das die Menschen wichtig finden. Wenn man nicht bloß schicke Spielereien verkauft, sondern Produkte herstellt, die Menschen ein gesünderes und komfortableres Leben ermöglichen, dann bringt allein das schon einen Motivationsschub. Gute Leute wollen für Philips arbeiten, weil sie uns als ein Unternehmen erleben, das Neues wagt, als ein Unternehmen mit einem offenen, extrovertierten Klima, das viele Karrierechancen für Talente offeriert.

Focus: Welche Freiheitsgrade bieten Sie Ihren talentierten Mitarbeitern?

Kleisterlee: Unternehmerisches Denken in einer großen Organisation zu fördern, ist immer eine Herausforderung. Wir müssen die richtige Balance finden zwischen der Notwendigkeit, die Fäden in einem globalen Konzern in der Hand zu behalten, und der Freiheit, die unsere Mitarbeiter brauchen, um ihr Potenzial voll zu entfalten und etwas bewegen zu können. Unternehmerisches Denken muss sich in einem großen Konzern immer innerhalb eines Rahmens und innerhalb gewisser Grenzen bewegen. Im Laufe der Zeit ist es uns gelungen, diese Grenzen klarer zu formulieren und sie weniger restriktiv zu halten. Wir versuchen Manager zu gewinnen, die diesen Rahmen verstehen und in der Lage sind, darin genügend Freiraum zu finden, um zu agieren und etwas zu bewegen.

Focus: Sie erwähnten, dass Marketing heute eine sehr wichtige Rolle bei Philips spielt, viel wichtiger als früher. Wie haben Sie die dafür nötigen Fähigkeiten in das Unternehmen geholt oder aufgebaut?

Kleisterlee: Wir haben in der Tat die Bedeutung von Marketingfähigkeiten in den Anforderungsprofilen aller neuen intern oder extern rekrutierten Leader deutlich aufgewertet. Lange Zeit war es bei Philips so, dass bei Beförderungen eindeutig die Anwärter den Vorzug erhielten, die aus dem wichtigsten Bereich des Unternehmens kamen, und das war damals die Produktion. In einer Zeit, in der das Unternehmens¬portfolio sich auf Upstream-Technologien konzentrierte, als es vor allem auf Prozessmanagement ankam, als Investitions- oder Technologieentscheidungen über den Erfolg bestimmten, war das alles verständlich. Heute aber konzentriert sich unser Portfolio, wie gesagt, auf Downstream-Lösungen und auf Produkte, die dem Kunden das Leben angenehmer machen. Hier entscheidet sich, ob Geld verdient oder verloren wird. Deshalb haben wir Marketingkompetenz und -erfahrung zur Schlüsselqualifikation bei der Auswahl neuer Top-Führungskräfte gemacht. Darüber hinaus tragen wir auch bei der Vergütungsstruktur – für das gesamte Unternehmen deutlich sichtbar – der Tatsache Rechnung, dass bei uns über fundiertes Kundenverständnis und eine auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittene Geschäftsführung nicht nur geredet wird, sondern wir diese auch honorieren.

„Wir bewerten bei unseren Managern nicht nur das ,Was‘ sondern auch das ,Wie‘.“

Focus: Welche anderen Faktoren beeinflussen die Vergütung von Top-Führungskräften bei Philips?

Kleisterlee: Früher waren die Leistungsanreize vor allem an den jeweiligen Verantwortungsbereich des Managers und seinen Erfolg dort geknüpft. Heute hängt die absolute Höhe der für die jährlichen Bonuszahlungen zur Verfügung stehenden Gelder ausschließlich von unserem Gesamtgeschäftsergebnis ab. Wir arbeiten dabei mit einem System, bei dem wir alle unsere Manager in zwei Dimensionen bewerten – wir bewerten nicht nur das „Was“ sondern auch das „Wie“. Weist ein Executive hervorragende, gute oder nur befriedigende Ergebnisse vor? Ist er darüber hinaus Vorbild, geschätzter Mitarbeiter oder eher jemand, der noch an seinen Führungsqualitäten arbeiten muss? Die Antworten auf diese Fragen ergeben eine einfache Drei-mal-drei-Matrix, in der jede unserer Führungskräfte eingetragen wird. Sie dient als Basis dafür, in welchem Umfang sie in Form jährlicher Bonuszahlungen am Unternehmenserfolg partizipieren.

Focus: Bei der Suche nach den Ursachen für die derzeitige Krise wird immer wieder auch die mangelnde Nachhaltigkeit von finanziellen Incentives wie Bonuszahlungen kritisiert. Gibt es bei Ihnen hierzu Überlegungen?

Kleisterlee: Wir haben diese Langfrist-Komponenten längst. Unser Vergütungssystem besteht aus drei Teilen: dem Grundgehalt, einem jährlichen Bonus auf der Basis des Grundgehalts und des Unternehmens­gewinns sowie einem langfristigen Incentive-Plan, der sich aus einer Kombination von Aktienoptionen und stimmrechtslosen Aktien zusammensetzt. Innerhalb dieses langfristigen Incentive-Plans gilt beispielsweise die Auflage, dass die Aktien mindestens drei Jahre gehalten werden müssen, wobei wir noch einmal zuzahlen, wenn sie länger gehalten werden. Die tatsächliche Praxis im Top-Management ist, dass wir unsere Optionen nicht ziehen. Wir warten bis sie fällig werden, bevor wir sie einlösen. Außerdem akkumulieren wir unsere Aktien und handeln nicht mit ihnen. Auf diese Weise bauen wir ein Portfolio auf. So stehen die Interessen der Unternehmensführung im Einklang mit den langfristigen Interessen des Konzerns und seiner Aktionäre.

Focus: Auf welchen Grundwerten basiert vorbildliches Geschäftsverhalten bei Philips, und wie schaffen Sie es, dass diese das ganze Unternehmen von oben nach unten durchfließen?

Kleisterlee: Wir haben unsere Werte 2002 aktualisiert. Wir sprechen heute von den vier großen „D“: Delight our customers. Deliver great results. Develop our people. Depend on each other. Wir wollen also unsere Kunden begeistern, erstklassige Ergebnisse erwirtschaften, Mitarbeiter entwickeln und uns aufeinander verlassen. Obwohl wir also keine klassischen Werte im eigentlichen Sinn formuliert haben, bestimmen Unternehmensethik, Integrität und Ehrlichkeit unser Handeln. Sie sind die Grundlage für unsere vier großen „D“ und durchdringen damit unsere Unternehmenskultur über Ländergrenzen und alle Kontinente hinweg.

Focus: Haben Sie bei der Anwendung Ihrer vier „D“ nie die Erfahrung gemacht, dass es, abhängig davon, wo die Menschen leben, andere Dinge sind, die sie motivieren?

Kleisterlee: Nein, solche Unterschiede kann ich nicht bestätigen. Wenn Sie sich zum Beispiel die beiden mittleren „D“ ansehen – also: erstklassige Ergebnisse und Mitarbeiterentwicklung –, so sind das Aussagen, die überall Gültigkeit haben. Unabhängig vom Standort bedeuten erstklassige Ergebnisse, dass wir unseren Marktanteil ausgebaut haben und gegenüber der Konkurrenz die Nase vorn haben. Jeder möchte einem Siegerteam angehören. Das ist es, was die Menschen motiviert. Deshalb müssen alle verantwortlichen Führungskräfte in der Lage sein, Ziele so zu setzen, dass die Mitarbeiter diesen Erfolgsgeist haben. Mitarbeiterentwicklung ist natürlich eine erstklassige Möglichkeit, ehrgeizige Mitarbeiter zu motivieren, denn es ist eine sehr sichtbare Form der Unterstützung. Die Mitarbeiter erfahren deutlich, dass wir in sie investieren. In diesem Bereich haben wir in den vergangenen fünf Jahren große Fortschritte gemacht. Wenn Entwicklungschancen sichtbarer und nachvollziehbarer werden und die Mitarbeiter mit ihren Freunden darüber reden, dann ist das die beste Werbung, die man sich wünschen kann.

Focus: Was ist Ihrer Meinung nach der wirksamste nichtmonetäre Anreiz?

Kleisterlee: Ganz klar: Anerkennung. Ohne mich auf die calvinistisch geprägte Tradition in Holland berufen zu wollen, kann ich sagen, dass wir lange Zeit mit Anerkennung eher geknausert haben. Inzwischen haben wir im Konzern aber eine ganze Reihe von Mechanismen öffentlichen Lobs für Leistung entwickelt: Es gibt interne Auszeichnungen und Preise für die Verein­fachung von Abläufen, Kundenfreundlichkeit und so weiter. Anerkennung ist ein Faktor, der kulturüber-greifend von Bedeutung ist, obgleich es dabei kulturelle Unterschiede gibt.

Focus: Wir haben den Eindruck, dass vor allem die jüngere Generation andere Werte hochhält. Wie gehen Sie auf diese Entwicklung ein?

Kleisterlee: Hier gibt es sicherlich auch noch geografische und kulturelle Unterschiede. In den aufstrebenden Ländern Asiens etwa orientieren sich auch junge Leute noch eher an konservativen Leistungsprinzipien und Zielen und sind bereit, dafür hart zu arbeiten. Vor allem in den Industrieländern aber verlangen Nachwuchskräfte eine neue Balance von professionellem und privatem Leben, worauf wir dort, wo es möglich ist, einzugehen versuchen. In der Produktion bedarf es sicherlich nach wie vor einer stringenten Organisation. Dort kommt es vor allem auf gutes Prozessmanagement und auf Disziplin an. Unseren „Wissensarbeitern“ können wir dagegen mehr Freiräume geben. Mit modernen Kommunikations-technologien ist ihre Tätigkeit nicht mehr an einen bestimmten Standort oder eine feste Tageszeit gebunden. Diese neue Flexibilität fördern wir ganz gezielt. Wir messen unsere Mitarbeiter nicht an der Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden, sondern an ihren Ergebnissen.

Focus: Das klingt sehr nach dem von Ihnen zuvor angesprochenen „unternehmerischen Denken innerhalb eines Rahmens“. Wie definieren Sie diese Grenzen?

Kleisterlee: Die Betonung liegt auf unternehmerischem Denken, nicht auf Grenzen. Wir wollen vor allem, dass unsere Mitarbeiter anspruchsvolle Aufgaben bekommen, mit denen sie sich emotional identifizieren können, so dass sie sich mit ihrer ganzen Kraft für diese Aufgabe einsetzen – und zwar freiwillig und nicht, weil sie dazu vertraglich verpflichtet sind. Wer eine eigene Firma hat, tut alles, um seinen Traum zu verwirklichen. Diese Art von Einsatz wünschen wir uns auch für ein großes Unternehmen. Das ist übrigens auch genau der Punkt, an dem es auf eine schlüssige Strategie ankommt. Durch eine gemeinsame Vision und Unternehmens¬strategie erreichen wir, alle Beteiligten auf eine Linie zu bringen. Wenn wir uns hinsichtlich Ziel und Zweck unseres Tuns und über die zugrunde liegenden Werte einig sind, dann können wir uns darauf verlassen, dass die Mitarbeiter auch das Richtige tun.

Focus: Wie hat sich Philips unter Ihrer Ägide verändert? Welche Kompetenzen und Fähigkeiten sind Ihnen heute bei Ihren Mitarbeitern wichtig?

Kleisterlee: Nun, die emotionale Seite der Mitarbeitergleichung ist im Lauf der Zeit immer wichtiger geworden. Als technologisch innovatives Unternehmen war unsere Unternehmenskultur traditionell eher auf die rationale Seite des Menschen ausgerichtet. Heute hin­gegen beschäftigen sich unsere Produktdesigner mit emotionalen Fragen: Wie wollen wir morgen leben? Wie wird die Gesellschaft organisiert sein? Wie interagieren wir als Individuen miteinander? Früher haben wir uns zum Beispiel nur darauf konzentriert, einen hochleistungsfähigen Kernspintomographen zu entwickeln. Heute machen wir uns zusätzlich Gedanken darüber, wie wir diese für den Patienten oftmals beängstigende Untersuchung angenehmer machen können.

Focus: Bei Philips ist während Ihrer Amtszeit vieles anders geworden. Haben Sie sich selbst im Laufe dieser Zeit auch verändert?

Kleisterlee: Ich hatte schon immer ein brennendes Interesse an Innovationen, eine immense Neugierde auf alles Neue. Ich bin nach einem Ingenieurstudium in der Produktion bei Philips eingestiegen, was an sich schon atypisch war, denn als Akademiker war es üblich, in Forschung und Entwicklung zu beginnen. Dann zog es mich ins Marketing und in den Vertrieb. Heute ist ein solcher Weg bei Philips nicht nur möglich, sondern ausdrücklich erwünscht. Damals jedoch war es absolut ungewöhnlich. Kaminkarrieren waren der Regelfall. Als ich mich seinerzeit für den Wechsel in den Verkauf bewarb, bekam ich zu hören, ich habe ja gar keine Ahnung davon. Worauf ich entgegnete: „Genau deshalb will ich ja dorthin. Ich will es lernen.“

Focus: Worin sehen Sie Ihre persönlichen Kernwerte?

Kleisterlee: In Integrität und Zuverlässigkeit. Seit ich im Unternehmen bin, wissen die Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt genau, wo ich stehe, was ich denke und erwarte. Es gibt keinerlei Doppeldeutigkeit, sondern stets klare Ziele. Ich habe diese Werte als Produktionsassistent verinnerlicht und halte sie als CEO genauso hoch. Was sich geändert hat, ist die Art, wie die verschiedenen Aspekte in die Praxis umgesetzt werden. Auch die Philips-Unternehmens­werte haben sich ja weiterentwickelt, ohne sich jedoch grundsätzlich zu verändern. Philips hatte zwar schon immer eine sehr mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur. Diese haben wir in meiner Amtszeit aber noch um eine gemeinsame Firmenphilosophie ergänzt. Früher war das Unternehmen stärker von einer individualistischen Einstellung in den jeweiligen Geschäftsbereichen geprägt. Heute ist klar: Philips ist eine Einheit.

Focus: Was war für Sie die lohnendste Erfahrung Ihres Berufslebens?

Kleisterlee: Schwer zu sagen. Ganz aktuell ist für mich die Erarbeitung und Umsetzung unserer „Vision 2010“ eine sehr lohnende Erfahrung. Diese Vision ist das Ergebnis echter Teamarbeit auf einem Qualitätsniveau, wie es meines Erachtens Seltenheitswert hat. Erstklassige Teamleader sind nämlich nicht automatisch auch erstklassige Teamplayer.

Focus: Und was würde der Privatmann Gerard Kleisterlee eine besonders lohnende Erfahrung nennen?

Kleisterlee: Da fallen mir eine ganze Reihe von Dingen ein. Spontan würde ich sagen: meine Teilnahme am legendären Oldtimer-Rennen Mille Miglia in Italien. Das Beste daran war, endlich einmal die Möglichkeit zu haben, Regeln zu brechen: Sogar die Polizisten haben uns mit „Schneller, schneller“-Rufen angefeuert!

Das Gespräch mit Gerard Kleisterlee in Amsterdam führten Karena V. Strella (links), Egon Zehnder, San Francisco, Ulrike Mertens, FOCUS, und David Majtlis, Egon Zehnder International, Amsterdam.

Gerard Kleisterlee

„Wer ist Kleisterlee?“, fragten die Medien besorgt, als Gerard Kleisterlee 2001 den Chefposten bei Philips übernahm. Dabei ist Kleisterlee durch und durch ein Philips-Hausgewächs. Der 1946 im deutschen Ludwigsburg geborene ehemalige Jesuiten-Schüler und studierte Elektrotechnik-Ingenieur hat wie sein Vater sein gesamtes Berufsleben bei Philips verbracht. Kleisterlee startete 1974 in der Medizintechnik bei Philips, wo er verschiedene Posten im Produktionsmanage­ment bekleidete. Nach einigen anderen beruflichen Stationen im Konzern arbeitete er in den neunziger Jahren vor allem in Asien – zunächst in Taiwan, später in China, wo er für die gesamten Aktivitäten des Konzerns verantwortlich war. Diese Perspektive von außen habe ihm das Ausmaß der Klein­staaterei deutlich gemacht, an der der Konzern seit Jahr­zehnten und trotz etlicher Sanierungs­versuche krankte, erklärte Kleisterlee einmal. 1999 kehrte Kleisterlee als CEO von Philips Components nach Europa zurück und wurde Mitglied des Group Management Committee. Im Folgejahr wurde er als Executive Vice President Mitglied des Board of Management. Am 30. April 2001 wurde er zum CEO und Vorsitzenden des Board of Management ernannt. Kleisterlee gelang es nach seinem Amts­antritt endlich, aus vielen kleinen Königreichen ein einheitliches Unter­nehmen zu formieren. Er brach verkrustete Strukturen auf und wechselte zahlreiche Top-Manager aus. Heute ist er der einzige Niederländer im sechsköpfigen Board of Management mit Mitgliedern aus sechs Nationen.

ROYAL PHILIPS ELECTRONICS Sense and Simplicity

Im Jahre 1891 gründeten die Brüder Anton und Gerard Philips ihre Firma Philips & Co. in Eindhoven. Das Unternehmen begann mit der Herstellung von Kohlefadenlampen. Bis zur Jahrhundertwende stieg Philips zu einem der größten Hersteller Europas auf. Philips nahm an ersten Experimenten im Bereich der Fernsehtechnologie teil und wurde größter Radiohersteller der Welt.
Anfang der neunziger Jahre geriet der ehemalige „Fels“ der niederländischen Wirtschaft allerdings in Schwierigkeiten. Um wieder zur Profitabilität zurückzukehren, verordnete CEO Cor Boonstra dem Unternehmen ein umfassendes Restrukturierungsprogramm. Unter der Führung von Gerard Kleisterlee startete Philips 2004 mit dem neuen Markenversprechen „Sense and Simplicity“. Der Verkauf des Geschäfts­bereichs für Halbleiter im Jahre 2006 war ein weiterer Meilenstein beim Übergang von zyklischen Aktivitäten hin zu einem lösungsorientierten Unternehmen. Durch die Zusammen­fassung der einzelnen Geschäftsaktivitäten in den drei Sparten Healthcare, Lighting und Consumer Lifestyle wurde die Unternehmens­struktur weiter vereinfacht. Im Jahr 2007 hat das Unternehmen 26,8 Milliarden umgesetzt und 124000 Mitarbeiter beschäftigt. Allerdings ist auch Philips nicht von der weltweiten Krise verschont geblieben. Zum ersten Mal seit sechs Jahren hat der Konzern im vierten Quartal 2008 und im ersten Quartal 2009 Verluste erlitten.

FOTOS: MARTIN LANGHORST

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