Einige Führungspersönlichkeiten interessieren sich gegen Ende ihrer Zeit als CEO für eine Rolle im Verwaltungsrat desselben Unternehmens. Immer wieder steht auch die Frage im Raum, ob der abtretende CEO nicht gerade Verwaltungsratspräsident werden soll.
Blickt man in der Wirtschaftsgeschichte zurück, versteht man die Thematik auch historisch: In Familienunternehmen übergab – und tut dies auch heute noch – der Senior/die Seniorin das Geschäft in einem gewissen Alter an Familiennachkommen. Häufig zieht er/sie sich nicht ganz zurück, sondern nimmt eine Aufsichts-, Steuerungs- und Kundenpflegefunktion wahr. Die Eigentumsübertragung kann losgelöst von der Übertragung der Verantwortung stattfinden.
Auch heute noch kann es ein natürlicher Prozess – und sogar eine glückliche Fügung – sein, wenn der/die Ex-CEO in den Verwaltungsrat wechselt und vielleicht sogar Präsident wird. Dafür muss er/sie das richtige Profil mitbringen und – wohl noch wesentlicher – sich mit der neuen Rolle als Verwaltungsratspräsident wirklich identifizieren. Das heißt, dass nicht nur die Bereitschaft, sondern der Wille vorhanden sein sollte, die operative Leitung und auch engmaschige Kontrolle aufzugeben, Entscheidungen vollumfänglich zu delegieren, auch wenn sie mittelfristigen Charakter haben. Grundsätzlich stellt ein Verwaltungsratspräsident mehr Fragen, als dass er/sie Antworten gibt und Entscheidungen trifft.
Die Konstellation mit einem Ex-CEO als Verwaltungsratspräsident hat freilich auch ihre Tücken: Ein zum Präsident aufgestiegener CEO wird wesentlich in die Kür der ihm als CEO nachfolgenden Person involviert sein. Entsprechend kann es für den frisch bestellten CEO schwierig sein, sich freizuschwimmen und Entscheidungen seines Vorgängers zu hinterfragen und gegebenenfalls zu revidieren. Auch können Geschäftsleitungsmitglieder, die vielleicht früher Peers des neu bestellten CEO waren, ihr Verhältnis zum neuen Verwaltungsratspräsidenten dergestalt nutzen, dass die Rolle des CEO geschwächt wird. Unbewusst kann ein Verwaltungsratspräsident, der früher CEO im gleichen Unternehmen war, auch größere Friktionen mit seinem Nachfolger in Kauf nehmen, als das in anderen Situation vielleicht der Fall wäre: Er könnte unbewusst das Gefühl zulassen, „Im Notfall übernehme ich die Rolle eben wieder selbst …".
Wie kann es überhaupt zu den geschilderten „unglücklichen“ CEO-to-Chair-Promotions kommen? Vor allem dann, wenn sowohl für die Verwaltungsratspräsidenten- als auch für die CEO-Position kein permanenter Nachfolgeplan und -prozess etabliert wurde. Ein solcher Prozess sollte klaren Spielregeln folgen, werteorientierte Verabredungen in Bezug auf die Nachfolgeplanung beinhalten und Rollenprofile (die im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen) für diese beiden kritischen Positionen vorsehen.
Wesentliche Bestandteile dieser Rollenprofile:
- idealer Hintergrund und Werdegang von Kandidat/innen (z. B. Industrieerfahrung, internationale Einsätze, Verantwortungsstufen etc.);
- notwendige Schlüsselkompetenzen (z. B. strategische Fähigkeiten, Leadership Skills, Kompetenz im Umgang mit Kunden etc.);
- Aussagen zu Persönlichkeit und Potenzial.
Auf dieser Grundlage sollten periodisch Listen mit möglichen externen und internen Kandidat/innen im Verwaltungsrat diskutiert werden. Kandidatenlisten und auch zugrunde liegende Profile sollten regelmäßig überarbeitet werden.
Im Kern geht es damit um eine Governance der Nachfolgeplanung, die auf einigen Maximen basiert:
- Besprechen Sie frühzeitig, ob ein Wechsel des CEO in den Verwaltungsrat und in die Präsidenten-Rolle grundsätzlich im Bereich des Möglichen liegen soll, was dafür und was dagegen spricht.
- Definieren Sie Rollenprofile sowohl für CEO als auch für Verwaltungsratspräsident; führen Sie regelmäßig Diskussionen zu möglichen Kandidat/innen (externe und interne!); stellen Sie Profile wie auch Kandidatenlisten periodisch auf den Prüfstand, damit sie mit den langfristigen Unternehmenszielen und Werten gut im Einklang stehen.
- Verabreden Sie Entwicklungsmaßnahmen für interne Kandidat/innen, und versuchen Sie, wenn möglich, sich fortlaufend mit potenziellen externen Nachfolger/innen für die Rollen zu vernetzen.
In Gesellschaften mit einer atomisierten Shareholderstruktur wird gewöhnlich eine eher strengere formale Ausgestaltung der Governance-Regeln erwartet.
Eine solche unternehmensspezifische und -getriebene Governance erscheint mir zielführender als eine Regulierung zum Beispiel mit „Cooling-off-Periods" (d. h., ein CEO muss ein oder zwei Jahre pausieren, bevor er/sie in den Verwaltungsrat des eigenen Unternehmens einziehen darf). Grundsätzlich sollte die Nachfolge-Governance keine mögliche Lösungskonstellation verhindern. Sie kann aber helfen, „Unfälle“ zu vermeiden. Sie stellt auch sicher, dass unternehmerische Entscheidungen nach professionellen Standards getroffen werden können, und bewahrt das Unternehmen davor, kurzfristige „Notlösungen" akzeptieren zu müssen. Und sie zwingt alle Beteiligten dazu, über Ziel und Prozess der wichtigsten Personalentscheidungen frühzeitig aktiv zu reflektieren.
