Indra K. Nooyi kam als junge Frau aus ihrem Heimatland Indien in die USA. Neben zahlreichen anderen Talenten brachte sie eine scharfe Beobachtungsgabe mit. Die half ihr, die Kultur ihres neuen Umfelds rasch zu verstehen und die Grundlagen für eine Karriere zu legen, die sie an die Spitze des Getränke- und Nahrungsmittelriesen PepsiCo führte. Und weil diese Topmanagerin immer noch sehr genau hinschaut, fiel ihr bei einem Konzert der von ihr bewunderten Jazzlegende Wynton Marsalis etwas ganz Besonderes auf: Marsalis, viele Jahre lang künstlerischer Leiter des Programms Jazz at Lincoln Center, benahm sich in seiner Band nicht wie ein Star, sondern achtete darauf, dass jeder Musiker zu seinem Recht kam und seine Zeit im Rampenlicht hatte. Beide trafen sich an einem schönen Frühlingstag auf der Upper West Side von New York zu einem Gespräch. Es war nicht ihr erstes Zusammentreffen, doch das erste Mal, dass sie über Leadership und deren kreative und inspirierende Elemente reflektierten. Obwohl sich Nooyi und Marsalis in unterschiedlichen beruflichen Welten bewegen und ihre Erfolge nach unterschiedlichen Maßstäben gemessen werden, entdeckten sie ein hohes Maß an Übereinstimmung. Wie ordnet man das eigene Ego den Teaminteressen unter? Was bedeutet es zuzuhören? Sie sprachen darüber, warum für Authentizität Herz, Seele und ein Verständnis der eigenen kulturellen Traditionen notwendig sind und dass „tough love“, also liebevolle Strenge, die Basis für großen beruflichen Erfolg sei … und warum Paranoia auch ihr Gutes hat.
Indra K. Nooyi: Organisationen werden häufig mit einem Sinfonieorchester verglichen. Aber ich glaube, die besten Unternehmen und Führungsteams ähneln eher einer Jazzcombo. Beim Jazz wird improvisiert. Die Musiker richten ihren Einsatz nach den Mitspielern aus. Es existiert eine Freiheit des Gebens und Nehmens, des Kreativen, der Spontaneität.
Wynton Marsalis: Die Schönheit der klassischen Musik des Abendlandes liegt darin, dass 65 oder 70 Menschen miteinander im selben Saal sitzen und ohne besonderen Aufwand diejenigen Vorstellungen umsetzen können, die Beethoven hatte. Wenn vorne der Dirigent steht, schaut jeder in dieselbe Partitur. Das Fagott versteht dasselbe wie die Pauke – „das ist in G und mezzoforte“. Jazz ist da weniger zwingend. Er beruht auf der Annahme, dass jeder mitswingen will. Wenn wir alle zusammenarbeiten, swingt die Musik, und wenn wir es nicht tun, dann eben nicht. Um also das gewünschte Ergebnis zu erzielen, muss sich jeder über das Ziel im Klaren sein und in dieselbe Richtung marschieren.
Nooyi: In Unternehmen kämpft jeder gegen jeden. Es gibt zu viele Solisten!
Marsalis: Mein Eindruck ist, dass die besten Jazzmusiker eine sehr klare Vorstellung von ihrer eigenen Rolle und davon haben, dass sie Teil eines Ganzen sind. Sie wissen: Wenn man dieses Selbstverständnis verliert, ist es unmöglich, als Gruppe zu funktionieren. So gesehen beruht unsere Musik auf dem Gespür für zwischenmenschliche Beziehungen. Wenn man swingen will, muss man einander finden. Das bedeutet: Man kann nicht immer tun, was man will.
Nooyi: Und wenn zu viele Leute für sich allein spielen, wenn sie solo spielen, gerät man irgendwann aneinander. Das ist keine Musik mehr, sondern Kakophonie. Es gibt eine Zeit fürs Solo – und dann wartet man auf das Zeichen der anderen und spielt zusammen.
Marsalis: Außenstehende glauben ja, Jazzmusiker kämen immer miteinander klar. In Wirklichkeit versuchen wir das nur. Denn keine zwei Leute empfinden die Zeit – das rhythmische Muster eines Musikstücks – auf dieselbe Weise. Wenn ich Sie zum Beispiel darum bitte, mir nach einer Minute Bescheid zu sagen, ohne auf die Uhr zu schauen, könnte es sein, dass Sie sich nach exakt einer Minute melden, während ich das schon nach 35 Sekunden tue. Wir empfinden die Zeit auf unterschiedliche Weise. Wir drücken und ziehen uns gegenseitig. Ich sage: „Hier sollte es sein.“ Und Sie sagen: „Nein, hier.“ Um miteinander zu swingen, müssen wir uns aber entgegenkommen. Geben Sie um meinetwillen Ihren Zeitbegriff auf, kommen wir ins Rasen, denn für mich fühlt es sich nach 35 Sekunden an. Wenn ich für Sie mein Zeitgefühl aufgebe, wird es zu schleppend.
Nooyi: Wir müssen uns ständig entgegenkommen.
Marsalis: Stimmt, ein Geben und Nehmen. Wir müssen nach einem Weg suchen, wir selbst zu sein, und zugleich 1.000 kleine Korrekturen vornehmen. Als würden wir uns miteinander unterhalten. Ich kann improvisieren und mein eigenes Ding machen, oder ich kann einen Blues spielen und damit meine Stimmung ausdrücken. Aber das findet immer in schöpferischer Spannung zu der eigenen Erfahrung und zu dem Gefühl statt, das Sie vermitteln wollen.
Nooyi: Ich glaube, das ist in meiner Welt ähnlich. Oft nehmen die Menschen sich nicht die Zeit, einander wirklich zuzuhören oder darüber nachzudenken, welche Rolle sie im Gesamtbild einnehmen. Für mich kann sich darin ein Mangel an Authentizität zeigen.
Marsalis: Wie würden Sie Authentizität denn definieren?
Nooyi: Sich mit jeder Faser für das einzusetzen, was man tut. Was immer es sei, es muss authentisch sein. Man braucht Authentizität, um in einer Organisation seine Rolle zu finden, um Teil eines „Ökosystems“ zu werden und mit Kopf, Herz und Hand dabei zu sein. Sonst wird das, was man tut, eine rein mechanische Übung. Man schiebt die Karte in die Stechuhr, statt sein Bestes zu geben und das voll und ganz auszuschöpfen, womit man gerade beschäftigt ist.
Marsalis: Das sehe ich genauso. Unter Authentizität verstehe ich auch, die eigene Geschichte und Tradition zu kennen. In meiner Jugend habe ich viel Zeit mit älteren Musikern verbracht. Harry „Sweets“ Edison war ein Jazztrompeter, der in den Jahren der Depression Kansas City verließ und sich dem großen Count Basie Orchestra anschloss. Er wurde mein Förderer, als ich 15 war. Er sagte zu mir: „Junge, du musst lernen, den Blues zu spielen.“ Ich glaubte zu wissen, was er damit meinte, denn ich hatte schon immer eine Art Blues gespielt. Wenn man in New Orleans lebte, kam man gar nicht daran vorbei. Doch für mich bedeutete der Blues nur eine zwölftaktige musikalische Struktur. Die Tiefe der Tradition, die Edison meinte, verstand ich damals noch nicht. Blues ist nicht nur eine Art von Musik. Blues ist unser Erbe und damit Teil unserer amerikanischen Identität. Erst später begriff ich, dass der Blues ungeschminkt von Liebe, Schmerz und Tod, von Dummheit und Schönheit spricht und einen so auf die Härten des Lebens vorbereitet. Authentizität entspringt also nicht nur aus dem Enthusiasmus, mit dem man sich in seine Aufgabe stürzt. Man muss auch aus vollem Herzen bereit sein, sich auf Unbekanntes einzulassen.
Nooyi: Unbedingt. New York ist nun nicht die Heimat des Jazz. Warum haben Sie New Orleans verlassen, um hier Jazz zu spielen?
Marsalis: Unsere Musik ist nicht hier entstanden, doch New York war schon immer das Mekka des Jazz. Louis Armstrong war hier zu Hause und der Roseland Ballroom, George Gershwin und Paul Whiteman’s Concert Orchestra. Als ich nach dem Highschool-Abschluss herkam, war New York immer noch der beste Ort im Land, um Jazz zu spielen. Aber die Musikszene lag am Boden. Das Niveau der Liveauftritte war nicht annähernd dasselbe wie auf den Platten. Die Musiker und die ganze Branche hatten den Glauben daran verloren. Mit 19 Jahren wurde ich plötzlich sehr populär. So toll war ich auch wieder nicht. Ich spielte ganz anständig, doch aus irgendeinem Grund schauten alle auf mich. Ich hatte ein schlechtes Gewissen, denn ich bekam mehr Publicity, Anerkennung und Geld als Leute, die besser spielten als ich. Und ich musste mich auf ihre Seite schlagen und gleichzeitig herausfinden, wie ich mich verbessern und das musikalische Erbe bewahren konnte, von dem sich viele Musiker abgewandt hatten. Es war ein langer Weg, der mich enorm viel Kraft gekostet hat. Durchgängig erhielt ich Verrisse, und ich konnte mich mit meinen Ideen nicht durchsetzen. Erst mit 30 Jahren fühlte ich mich allmählich wohler in meiner Haut. Wir fingen an mit „Jazz at Lincoln Center“, als ich 26 oder 27 war. Glücklicherweise lernte ich Menschen kennen, die zwar keine Musiker waren, aber die Aufgabe dieser Einrichtung und ihre Rolle für das städtische Leben verstanden. Sie setzten meine künstlerische Vision in etwas Konkretes um.
Nooyi: Und hier sitzen wir nun, im „Jazz at Lincoln Center“. Dem Haus, das Wynton errichtet hat!
Marsalis: Wir alle haben es gebaut! Ich weiß ja, dass Sie auch einen langen, oft schwierigen Weg hinter sich haben. Als Sie nach New York kamen, ließen Sie eine Kultur zurück, in der eine andere Sprache gesprochen wird und vieles eine andere Bedeutung hat. Wie war das für Sie?
Nooyi: Ich musste vieles ganz von vorn lernen. Menschen beobachten, mich anpassen. Auch ich hatte Förderer, die mir beibrachten, was geht und was nicht. Die eigentliche Aufgabe bestand darin, mich nicht vollständig anzupassen. Ich musste das Beste aus meiner eigenen Kultur bewahren, genauso wie Sie das mit Ihrer New-Orleans-Welt tun mussten. Es ging darum, die ideale Mischung aus beiden Welten zu finden.
Marsalis: Sie sind streng erzogen worden und haben Chemie, Physik und Mathematik studiert. Dann folgten Unternehmensplanung, Finanzen und Marketing. Ich finde es faszinierend, wie Ihr Führungsstil sich aus den verschiedenen Bereichen nährt und ständig zwischen der Mikro- und der Makroperspektive pendelt.
Nooyi: Für mich bedeutet das: Freiheit innerhalb bestimmter Regeln. Bevor man sich auf geistige Höhenflüge begibt, müssen die Füße sicheren Halt haben. In Chemie, Physik und Mathematik sehe ich fundamentale technische Disziplinen. Sie bilden die solide Basis, die einem gestattet, zu träumen und kreativ zu sein. So wie ich die Dinge sehe, kann man jederzeit kreativ sein, doch nicht jederzeit Naturwissenschaften und Mathematik lernen – diese Fächer muss man sich aneignen, wenn man jung ist.
Marsalis: „Freiheit innerhalb bestimmter Regeln“, das gefällt mir. Das ist Jazz. Der Rahmen ist sehr flexibel, aber er ist unentbehrlich – er ist der Anker und das Fundament. Wenn man sich die Aufnahmen der größten Jazzmusiker anhört, von Leuten wie Louis Armstrong und Charlie Parker, ertappt man sie nie dabei, wie sie sich in den Harmonien vergreifen. Und glauben Sie mir, das ist eine ungeheure Tat, denn sie spielten ihre Improvisationen unter Zeitdruck. Sie konnten das, weil sie in einem harmonischen und rhythmischen Rahmen verankert waren. Ihre eiserne Disziplin gestattete ihnen, freier zu improvisieren.
Nooyi: Ja, das ist sehr wichtig. Manche Menschen schauen eher auf die Freiheit, die sie innerhalb des Rahmens finden können. Andere dagegen betonen, wie sehr der Rahmen sie einengt. Notwendig ist beides. Unternehmen müssen innerhalb eines Rahmens arbeiten – andernfalls gäbe es Chaos. Aber Menschen brauchen schöpferische Freiheit, um ihr Bestes zu geben.
Marsalis: Das ist, was mich bewegt, wenn ich mit jungen Musikern arbeite. Und mein Eindruck ist: Wenn man sie eine Art Liebe und Bewunderung spüren lässt – besonders, wenn sie mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben –, erfahren sie das als eine ganz persönliche Freiheit. Gestern unterrichtete ich eine junge Dame von vielleicht zehn Jahren. Ich beschrieb ihr einfach, wie sie spielte: „Du hast einen wunderschönen Ton, du bist konzentriert, du gerätst nicht aus dem Gleichgewicht.“ Manche Lehrer sagen, man sollte dies oder jenes nicht tun, aber das kann dazu führen, dass der Schüler sich zurücknimmt. Verbotenes und Erlaubtes ergeben nur zusammen Sinn.
„Wenn zu viele Leute solo spielen, ist das keine Musik mehr, sondern Kakophonie.“ - Indra K. Nooyi
Nooyi: Nicht alle Führungsfiguren wollen Lehrer und Förderer sein. Denn das kostet extrem viel Zeit und Energie. Doch wenn einem daran liegt, Menschen zu fördern und anzuleiten und eine Mannschaft aufzubauen, die das Unternehmen – oder das Jazzorchester – nach vorn bringt, dann gibt es keine Alternative. Man muss ermutigen und anspornen. Man muss liebevoll streng sein. Ich bin in einer Kultur dieser „tough love“ aufgewachsen und kam schließlich in eine Kultur, in der mittelmäßige Noten kein Problem waren. Wer in meiner Heimat nur eine Zwei oder Drei bekam, der brauchte gar nicht erst nach Hause zu kommen, sondern konnte ebenso gut wieder zurück in die Schule gehen und dort bleiben. Die Lösung liegt wohl in der Mitte. Eine Zwei oder Drei lässt sich verkraften, wenn man gleich darauf nachsetzt und fragt: „Was können wir gemeinsam tun, um dich auf eine Eins zu bringen?“ Man muss das Bedürfnis wecken, sich immer weiter voranzukämpfen. Jemand hat mir mal gesagt, der Abstand zwischen Nummer eins und Nummer zwei bleibe immer gleich – wenn man Nummer zwei verbessern wolle, müsse Nummer eins ebenfalls zulegen. Wenn du also etwas an dir selbst tust, profitiert davon auch das Unternehmen. Meines Erachtens müssen Führungskräfte das ganze Leben lang Schüler bleiben. Dass man es bis an die Spitze geschafft hat, bedeutet noch lange nicht, dass man nichts mehr zu lernen hat. Auch als CEO lerne ich ständig dazu und entwickele ständig neue Fähigkeiten.
Marsalis: Der große Pianist John Lewis hat mir davon erzählt, wie es war, in Dizzy Gillespies Orchester zu spielen. Als in den vierziger Jahren der Bebop populär wurde, so Lewis, wurde Dizzy fast über Nacht zur Legende. Er war erst 31 oder 32 Jahre alt. Dennoch nahm er weiterhin Trompetenstunden. Da sagten sich John Lewis und ein paar andere: „Mann, wenn Dizzy Stunden nimmt, dann brauchen wir erst recht welche!“
Nooyi: Genau. Über den lebenslang Lernenden sagen die Menschen: „Wenn der Boss im Unternehmen weiterlernen kann, warum sollen wir das nicht auch tun?“
„Freiheit gehört zu unserer Kultur. Man könnte das ‚Harmonie durch Konflikt‘ nennen.“ - Wynton Marsalis
Marsalis: Wie Sie schon sagten, diese Führungskultur fordert ihren Preis. Menschen zu fördern kostet Zeit und Energie. Beim Jazz gibt es dabei ein Problem. Oft werden Menschen Musiker, um auf die Bühne zu gehen und im Rampenlicht zu stehen – obwohl das Ego vom Prinzip her im Jazz keinen Platz hat. Die Musik erfordert eine gewisse Opferbereitschaft. Seit 25 Jahren versuche ich vergeblich, Bassisten davon zu überzeugen, ohne Verstärker zu spielen. Der Kontrabass hat eine wichtige Ausgleichsfunktion. Ich wollte vermitteln, dass es für den Kontrabass wichtig ist, das leiseste Instrument zu sein, denn das bringt auch das Schlagzeug dazu, leise zu spielen. Ein anderes Beispiel ist die Verkürzung der Soli. Ich habe schon an Jamsessions teilgenommen, in denen ich einer von sieben Blechbläsern war. Aus irgendeinem Grund spielte jeder von uns zehn Minuten. Warum spielen wir alle so lange? Ich sage also: „Wenn ich an der Reihe bin, werde ich nicht so lange spielen.“ Aber das erfordert Selbstdisziplin.
Nooyi: Ich habe Sie im Konzert beim Spielen beobachtet, Wynton, Sie schauen ständig in die Runde. Sie spielen, doch Sie dirigieren auch. Ich denke, dass zu guter Führung beides gehört – man macht Musik, die anderen schauen zu und lernen von einem, und zugleich ist man Dirigent und stellt sicher, dass das Unternehmen harmonisch funktioniert. Manchmal möchte man erreichen, dass sich bestimmte Leute in den Vordergrund spielen; dann wieder möchte man, dass sie sich zurücknehmen. Sie müssen dieses Verhalten gestalten. Wenn man nicht auf Ihre Zeichen hört, müssen Sie das direkt ansprechen. Ehrliches Feedback ist dabei von entscheidender Bedeutung. Sie müssen die Gruppe auch ständig fordern, damit sie nicht unter ihren Möglichkeiten bleibt. Doch Musik und Unternehmen unterscheiden sich in einem wesentlichen Punkt: Das Ergebnis eines Konzerts ist augenblicklich erkennbar. Man hört es sofort. Wenn Ihnen etwas nicht gefällt, können Sie gleich zur Band gehen und ihr sagen: „Das hat nicht geklappt, spielen wir es noch einmal.“ Im Unternehmen haben wir den Luxus mehrmaliger Versuche nicht. Wir bekommen eine einzige Chance, es richtig zu machen, und der Preis des Scheiterns ist hoch. Es dauert auch länger, bis man das Ergebnis kennt. Eine der größten Herausforderungen besteht darin, die Feedbackschleifen zu verkürzen und eine Gruppe dazu zu bringen, beständig in Einklang zu arbeiten.
Marsalis: Da sind Planung und strategisches Denken gefragt. Sie müssen fünf oder zehn Jahre vorausdenken.
Nooyi: Manchmal auch 20.
Marsalis: Wie wirkt sich diese langfristige Perspektive auf Ihre Strategie aus? Wie greifen Sie korrigierend ein, wenn Sie erkennen, dass die Dinge nicht nach Plan laufen?
Nooyi: Das ist schwierig. Strategisches Denken heißt, immer hinter die nächste Biegung zu schauen, Punkte zu Linien und Formen zu verbinden, wo andere nur schwache Pünktchen sehen. Am schwierigsten ist es, die Firma von der Notwendigkeit einer Kursänderung zu überzeugen. Menschen neigen ja dazu, sich mit dem Status quo zu arrangieren. Sie haben keine Vorstellung davon, was ein neuer Kurs bringen wird. Als Führungskraft müssen Sie ständig kommunizieren, warum Wandel sinnvoll ist. Das verschlingt viel Zeit und Kraft, denn die Leute sträuben sich, aber es gibt keinen anderen Weg. Wenn man nicht bereit ist, Überzeugungsarbeit zu leisten, kann die Firma weder wachsen noch sich weiterentwickeln.
Marsalis: Was heißt das konkret – um die Ecke schauen und Punkte verbinden?
Nooyi: Das läuft in verschiedenen Stufen ab. Erstens muss ich das Gespräch mit Menschen aus anderen Bereichen und Branchen suchen und aus verschiedensten Quellen Informationen sammeln und aufsaugen. Wer viel liest und sich die richtigen Ideen herauspickt, erkennt plötzlich neue Zusammenhänge. Zweitens müssen Sie mit Menschen sprechen, die gerade einen tiefgreifenden Wandel durchlaufen haben. Sie können berichten, wie sie die Notwendigkeit der Veränderung erkannt und die Reform umgesetzt haben. Ich unterhalte mich viel mit solchen Agenten des Wandels, um deren Denkweisen zu verstehen. Drittens muss man das eigene Unternehmen unter einem langfristigen Blickwinkel betrachten und fragen, welche neuen Technologien aufkommen könnten, die die Regeln unseres Marktes auf den Kopf stellen. Man muss lernbereit sein und Menschen suchen, die einen an ihren Gedanken und Ideen für die Zukunft teilhaben lassen. Sich den Effekt verschiedener Szenarien vorzustellen, erfordert eine Menge Fantasie. Und schließlich meine ich: Ein bisschen Paranoia gehört unbedingt dazu! Bis zu einem gewissen Grad sollte man Angst haben – wer sich selbst grandios findet, ist unfähig zur Veränderung. Mit dieser Paranoia komme ich jeden Morgen ins Büro.
Marsalis: Nennen Sie mir doch mal einen Agenten des Wandels, der Sie gelehrt hat, Ihre eigene Arbeit in neuem Licht zu sehen.
Nooyi: Als ich 2006 CEO von PepsiCo wurde, besuchte ich Steve Jobs bei Apple. Ich wollte wissen, was ein CEO seiner Meinung nach mit einem Unternehmen wie PepsiCo anstellen sollte. Er gab mir viele Anregungen auf der Produktebene. Dann erzählte er mir von Apple. Die Produkte seines Unternehmens, sagte er, seien benutzerfreundlich, intuitiv verständlich und ästhetisch ansprechend. Sein großes Ziel aber bestand darin, das gesamte Ökosystem um diese Produkte herum mit dem gleichen Anspruch aufzubauen. Noch das winzigste Apple-Accessoire sollte schön und aufregend sein, jeder Laden, jede Apple-Schnittstelle ein denkwürdiges Ereignis. „Ich entwerfe nicht nur Produkte“, sagte Steve Jobs. „Ich entwerfe das Erlebnis, das Apple Ihnen bietet.“ Bei PepsiCo tun wir jetzt dasselbe. Früher haben wir gefragt: „Welche Produkte sollen unsere Kunden konsumieren?“ Heute fragen wir: „Wie sollen die Kunden unsere Produkte erleben?“ Diese Ausrichtung auf Design und Kundenorientierung hat unseren Innovationen eine neue Richtung gegeben. Wie ist das bei Ihnen? Wie gehen Sie den Wandel an?
Marsalis: Wir kämpfen auch mit dem Anspruch, von dem Steve Jobs gesprochen hat – wir streben nach Perfektion. Alles soll sich auf herausragendem Niveau abspielen. Wenn man sich 50 Platten von Louis Armstrong anhört, ertappt man ihn vielleicht bei einem einzigen falschen Ton. Auf der Trompete ständig so genau zu spielen – und das beim Improvisieren – ist unglaublich. Dasselbe gilt für Charlie Parker. Selbst um zwei Uhr morgens spielte er nicht nur doppelt so schnell wie jeder andere, sondern absolut stimmig und perfekt. Für mich liegt die Herausforderung darin, immer wieder zu kommunizieren und allen klar zu machen, dass es um absolute technische Perfektion geht – denn diese Perfektion ist das Herz des Jazz.
Nooyi: Wie wichtig ist Vielfalt im Jazz? Lassen Sie sich als Musiker davon inspirieren?
Marsalis: Die Geschichte lehrt, dass Monarchien untergehen, wenn Herrscherfamilien nur noch untereinander heiraten. Das gilt auch für die Musik. Für mich sind die größten Jazzmusiker diejenigen, die Gegensätze zusammenführen. Darin lag das wahre Genie von Louis Armstrong. Er führte uns die Verschmelzung gegensätzlicher Ideen vor Augen. Er war einer der besten, avanciertesten Trompeter, die die Welt je gehört hat – doch zugleich konnte er den dreckigsten, ursprünglichsten Blues singen, den man sich vorstellen kann.
Nooyi: Für mich ist Vielfalt wunderbar, wenn man dafür offen ist. Doch viele im Unternehmen ersticken sie. Wenn ein Mitarbeiter ungewöhnliche Ansichten hat, sagen sie: „Der taugt nicht. Er ist kein Teamplayer.“ Ich finde das falsch. Vielfalt des Denkens muss bewusst gesucht und gefördert werden, denn sie verhilft dem Team zu besseren Entscheidungen. Man muss eine starke Führungsfigur sein, um abweichende Standpunkte auszuhalten, die das eigene Handeln hinterfragen. Das ist nicht leicht.
Marsalis: Dem Menschen, der Vielfalt begrüßt und durch sie wächst, folgen die anderen eher. Aber sie wollen auch sehen, dass ihre Meinungen sich in der Strategie niederschlagen.
Nooyi: Genau. Die Leute wollen sehen, dass man mit einem Standpunkt gestartet ist, dann abweichende Meinungen gehört hat und anschließend zu einer besseren Entscheidung gekommen ist. Auch Jazzmusik entwickelt sich weiter und wird moderner. Wo finden Sie denn die Musiker, die etwas Neues oder Andersartiges beitragen?
„Strategisches Denken heißt, Punkte zu Linien und Formen zu verbinden, wo andere nur schwache Pünktchen sehen.“ - Indra K. Nooyi
Mit spektakulärem Blick auf den Central Park: Ein Konzertsaal im bekannten Jazz at Lincoln Center bot die Bühne für einen inspirierenden Austausch über Parallelen in Jazz und Wirtschaft.
„Die Geschichte lehrt, dass Monarchien untergehen, wenn Herrscherfamilien nur noch untereinander heiraten.“ - Wynton Marsalis
Marsalis: Kreative Leute zu finden ist nicht schwer. Doch Musiker, die kreative Ideen und die nötige Ausbildung haben, auf die stößt man selten. Ich spiele viel mit Leuten, die ich unterrichtet habe, als sie erst zwölf oder 13 waren. Das kann anstrengend sein. Es sind eben Jazzmusiker! Freiheit gehört zu unserer Kultur. Man könnte das „Harmonie durch Konflikt“ nennen.
Nooyi: Ja, genau. Man muss den Menschen vermitteln, dass jeder dasselbe Ziel vor Augen hat und dass jeder gewinnt, wenn wir es erreichen. Aber das wird nur passieren, wenn Sie den Menschen echtes Interesse und echte Empathie entgegenbringen. Tut man das nicht, glauben die Leute, das Unternehmen habe keine Seele und betrachte sie nur als Werkzeug. Als Führungspersönlichkeit muss man den Menschen helfen, täglich ihr Bestes für das Unternehmen zu geben.
Marsalis: Gab es eine Führungspersönlichkeit, die nicht aus der Wirtschaft kam und die Sie inspiriert hat?
Nooyi: Ich mag Basketball. Als Michael Jordan noch für die Chicago Bulls spielte, sah ich mir seine Videos an. Er ging immer bis an die Grenze, jeden Tag gab er alles. Aber er wollte den Beifall nicht für sich allein, sondern er wollte, dass das Team gewinnt. Er wusste genau, wann er abspielen musste – und zwar auch dann, wenn er selbst hätte werfen können. Ich erinnere mich an ein Meisterschaftsspiel, da hätte er mit dem letzten Wurf als Held dastehen können, doch er sah, dass John Paxson außerhalb der Dreierlinie stand und sein Wurf der Mannschaft den Sieg bringen könnte. Ich sah auch, wie aufmerksam Jordan in den Pausen seinem Coach Phil Jackson zuhörte. Von Michael Jordan habe ich viel über mein eigenes Spiel gelernt – wie man ein Star ist und zugleich ein Teamplayer, dass die Mannschaft wichtiger ist als der Einzelne, und wie man auf den Trainer hört, selbst wenn man schon alles zu wissen glaubt.
Marsalis: Mich begeistert Jordans Vorstellung von Fusion. Für ihn war es immer wichtiger, einen Spielzug mit zwei, drei oder auch fünf Mitspielern zu gestalten, als sich den Ball zu schnappen und es im Alleingang durchzuziehen. So machte er es nicht nur als Spieler, sondern auch als Mensch. Taten sagen mehr als tausend Worte.
Nooyi: Stimmt. Haben Sie denn ein ähnliches Vorbild – jemanden außerhalb der Musikwelt, der Sie auf neue Ideen gebracht hat?
Marsalis: Ja, Harriet Tubman, eine afroamerikanische Kämpferin für die Abschaffung der Sklaverei. Sie wurde als Sklavin geboren, konnte aber entkommen. Später half sie anderen mit einem geheimen Netzwerk im Norden, dasselbe zu tun. Ihr Motto lautete: „Ich habe Tausende von Sklaven befreit; es hätten noch mehr sein können, wenn ihnen nur bewusst gewesen wäre, dass sie Sklaven waren.“ In meiner Jugend war Tubman meine Heldin. Ich lernte von ihr, dass man die Realität aktiv gestalten und neu schaffen kann. Ich bewundere ebenfalls die Autorin Helen Keller. Sie konnte weder sehen noch hören, doch bestimmte Dinge erspürte sie. Von ihr stammt der Satz: „Charakter bildet sich nicht in Ruhe und Wohlstand; nur durch Anfechtung und Leiden wird die Seele gestärkt, der Ehrgeiz geweckt und Erfolg erzielt.“ Helen Keller hat mir beigebracht, dass man nicht immer weiß, was man sieht. Die Dinge haben eine spirituelle Seite, die sich der Vernunft entzieht. Wenn wir, besonders in schwierigen Zeiten, auf diese innere Stimme hören, können wir etwas Höheres erreichen. Auf diesem Weg sind wir alle.
Indra K. Nooyi,
ist eine der weltweit renommiertesten und einflussreichsten Unternehmerinnen. Als Chairman und CEO von PepsiCo – das Unternehmen beschäftigt rund 278.000 Angestellte in 200 Ländern – nahm sie die Spitzenposition der Fortune-Liste der „50 mächtigsten Geschäftsfrauen“ ein und erschien auf der Time-Liste der „100 einflussreichsten Menschen“. Nooyi wurde in Madras (Indien) geboren. Sie erwarb am Madras Christian College einen Bachelor in Mathematik, Physik und Chemie und anschließend ihren MBA am Indian Institute of Management in Kolkata. Nach ihrem Umzug in die USA erwarb sie 1980 einen zweiten Mastertitel an der School of Management in Yale. Anschließend war sie für Boston Consulting Group Inc., Motorola Inc. und ABB Inc. tätig. Ihre Karriere bei PepsiCo begann 1994 mit dem Posten des Senior Vice President of Corporate Strategy and Development. 2006 wurde sie CEO, im Jahr darauf Chairman. Unter ihrer strategischen Führung erweiterte PepsiCo sein Portfolio durch den Kauf des Fruchtsaftherstellers Tropicana und gewann durch den Merger mit Quaker Oats die Marke Gatorade hinzu. Später folgte mit dem Milchfabrikanten Wimm-Bill-Dann die größte internationale Akquisition in der Unternehmensgeschichte. Indra Nooyi war die treibende Kraft hinter „Performance with Purpose“, einer Initiative von PepsiCo, durch die Vermarktung einer breiten Palette von Lebensmitteln und Getränken eine nachhaltige und erfolgreiche Geschäftsentwicklung zu erreichen. Zugleich senkte das Unternehmen die Kosten, begrenzte Umweltschäden, verbesserte die Arbeitsbedingungen weltweit und unterstützt an seinen internationalen Standorten Wirtschafts- und Sozialprojekte auf Gemeindeebene.
Wynton Marsalis,
ist ein international gefeierter Musiker, Komponist, Bandleader und Dozent und einer der wichtigsten Fürsprecher der amerikanischen Kunst und Kultur. Das einzigartige Spektrum seiner Konzerte und Kompositionen reicht vom Bebop bis zum modernen Jazz. Marsalis wurde 1961 in New Orleans geboren und wuchs in einer Familie von Jazzmusikern auf. Mit sechs Jahren bekam er zum Geburtstag von Jazzleader Al Hirt seine erste Trompete geschenkt. Schon mit 14 trat er mit dem New Orleans Philharmonic Orchestra auf. Nach dem Highschool-Abschluss zog er nach New York, um die Juilliard School of Music zu besuchen. Bald darauf schloss er sich Art Blakeys Jazz Messengers an, gründete schließlich seine eigene Band und machte sich mit Kompositionen und Plattenaufnahmen einen Namen. 1983 erhielt er als erster Künstler je einen Grammy für Jazz und klassische Musik. Im Jahr darauf wiederholte er diesen Erfolg und gewann in drei aufeinanderfolgenden Jahren, von 1985 bis 1987, je einen weiteren Grammy. Für sein Oratorium Blood on the Fields erhielt er 1997 als erster Jazzmusiker den Pulitzer-Preis für Musik. Daneben hat Marsalis sechs Bücher veröffentlicht, darunter Jazz, mein Leben: Von der Kraft der Improvisation, das er zusammen mit Geoffrey C. Ward schrieb. Der Musiker wurde mit mehr als zwei Dutzend Ehrentiteln ausgezeichnet und zählt in der Rangliste, die die Kennedy School of Government in Harvard zusammen mit dem Nachrichtenmagazin U. S. News & World Report erstellt, zu „America’s Best Leaders“.
PHOTOGRAPHY: JÜRGEN FRANK