Digitales Deutschland?

CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende sagen, wo wir stehen und was uns jetzt nach vorne bringt.

Der digitale Wandel erfasst nicht nur Märkte und Produkte, auch die Unternehmen verändern sich auf vielen Ebenen grundlegend. Das stellt vor allem die obersten Führungsebenen vor neue Herausforderungen.

Für die vorliegende mit Unterstützung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, IW Consult, durchgeführte Studie wurden ausschließlich CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende von 78 der umsatzstärksten Unternehmen aus Deutschland zu ihrer Sicht zum aktuellen Stand der digitalen Transformation befragt: Wo stehen sie heute (IST), wo sollten sie stehen (SOLL), wie groß ist die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit?

Das sind die vier zentralen Erkenntnisse:

  1. Mittendrin – die Transformation hat längst begonnen: Unternehmenslenker haben ihre Organisationen auf den Weg der digitalen Transformation gebracht.
  2. Selbstkritisch – Transformationslücken identifiziert: CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende benennen sehr klar „Transformationslücken“.
  3. Was wichtig ist – Führung als erster Erfolgsfaktor: Führungs- und Kulturthemen sind aus Sicht der Befragten jetzt die entscheidenden Erfolgsfaktoren.
  4. Blinde Flecken? Entwicklungspotenziale nutzen: Die Studie identifiziert drei Bereiche, in denen CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende wichtige Aspekte der Transformation nicht genügend beachten.

Zu 1) Mittendrin – die Transformation hat längst begonnen:

  • Verantwortung übernehmen: Die Transformation kann nur gelingen, wenn sie von der Führungsspitze verantwortet und nicht delegiert wird (etwa an einen Chief Digital Officer):
    Bei 68 Prozent der Befragten liegt sie direkt in den Händen des CEO bzw. des Vorstands. Sie kann nicht einfach von oben verordnet werden, sondern sollte auch aus der Organisation erwachsen: 67 Prozent setzen ihre digitale Strategie sowohl top-down als auch bottom-up um.
  • Evolution mit harten Einschnitten: Viele Veränderungen über die vergangenen 20 Jahre sind langsamer erfolgt als vorhergesagt. Aber wenn es soweit ist, kommen sie punktuell schnell und gravierend. Unternehmenslenker nehmen den Prozess als „laufend einschneidend“ wahr, d. h. als eine permanente Entwicklung, die gleichzeitig disruptiv vonstatten geht (siehe Seite 38).
  • Sorge um Existenz motiviert: Wer sich dem Wandel verweigert, so die Befürchtung, läuft möglicherweise Gefahr, alles zu verlieren: 79 Prozent der Befragten nennen die „langfristige Sicherung des Unternehmens“ als maßgebliches Motiv für die digitale Transformation.
  • Die Hälfte ohne fertige Strategie: Strategisch aktiv sind 94 Prozent, aber nur 37 Prozent haben bereits eine Strategie vorliegen, 57 Prozent arbeiten daran, 7 Prozent besitzen keine (Anm.: Gesamtsumme 101 Prozent durch Rundungen).

Zu 2) Selbstkritisch – Transformationslücken identifiziert:

  • Die eigenen Defizite: Die Unternehmenslenker in Deutschland wissen, dass sie ihre selbstgesteckten Ziele der digitalen Transformation bisher nicht erreicht haben. Selbstkritisch beurteilen sie die eigenen Defizite: Nach Strategie, Kultur, Kompetenzen, Kooperationen, Wettbewerbsmonitoring, Organisation und ihrem eigenen Führungsstil befragt, sehen sie insgesamt eine deutliche Differenz zwischen IST (53 von 100 Punkten) und SOLL (80 von 100).
  • Mängel bei Leitungsgremien: Kritisch werden die diesbezüglichen Kompetenzen des eigenen Vorstands eingeschätzt (65 von 100). Noch schlechter schneidet der Aufsichtsrat ab (46 von 100). Demgegenüber bewerten CEOs und Aufsichtsratsvorsitzende ihre eigenen Kompetenzen für die digitale Transformation nur leicht unterhalb derer ihres Vorstands (63 von 100).
  • Mehr Abstimmung nötig: Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat bei der digitalen Transformation wird eher zurückhaltend bewertet (57 von 100).
  • Scheu vor dem Neuen: Nur knapp die Hälfte arbeitet schon mit Start-ups zusammen (59 von 100) oder beteiligt sich beispielsweise an Inkubatoren (40 von 100). Für den notwendigen Aufbau digitaler Ökosysteme, die traditionelle Wertschöpfungsketten ersetzen, sind das ernüchternde Werte.
  • Die Defizite der Mitarbeiter: Die größten Lücken sehen die befragten CEOs und Aufsichtsratsvorsitzenden bei Mitarbeiterkompetenzen (Transformationslücke von 31; IST: 44 Punkte und SOLL: 75 Punkte), gefolgt von der Unternehmenskultur (Lücke: 28; IST: 46, SOLL: 74) und der „Organisationsausrichtung / -veränderung“ (Lücke: 26; IST: 51, SOLL: 77).

Zu 3) Was wichtig ist – Führung als erster Erfolgsfaktor:

  • Die richtige Leadership entscheidet: Sie ist für die CEOs und Aufsichtsratsvorsitzenden der Hebel zum Gelingen der digitalen Transformation (62 von 100), erst danach folgen kulturelle (55 von 100), gefolgt von den technologischen Aspekten.
  • Von oben und von unten: Die Umwälzungen sind massiv, alle Ebenen müssen mitziehen. Dazu passt, dass (s. o.) 67 Prozent ihre digitale Strategie sowohl top-down als auch bottom-up umsetzen und die Verantwortung dafür direkt beim CEO und Vorstand ansiedeln.
  • Kultur aktiv verändern: Der Kultur messen die Unternehmenslenker (s. o.) ebenfalls eine große Bedeutung zu. Hier gibt es aus ihrer Sicht nach der Mitarbeiterkompetenz den zweitgrößten Nachholbedarf.

Zu 4) Blinde Flecken? Entwicklungspotenzial nutzen:

Beobachtungsraum erweitern: Die CEOs und Aufsichtsratsvorsitzenden bewerten ihre Wettbewerber durchgehend schlechter als das eigene Unternehmen. Keiner nennt in diesem Zusammenhang aber potenzielle Disruptoren aus der digitalen Welt, beispielsweise Start-ups, alle achten bisher nur auf klassische Konkurrenten.

Selbstkritik verstärken: Für den eigenen Führungsstil wird auch Nachholbedarf konstatiert, allerdings besteht hier die kleinste Transformationslücke (Lücke 15; IST: 59, SOLL: 74).

Relevanz honorieren: Bei Vorstandsbesetzungen spielen die Aspekte der digitalen Transformation keine dominante Rolle (52 von 100), obwohl das Thema von existenzieller Relevanz für Unternehmen ist. Bei Aufsichtsratsbesetzungen (35 von 100) ist die Lücke noch größer.

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