Wenn es um die großen Digitalisierungsthemen wie künstliche
Intelligenz, Big Data und Cybersecurity geht, kommt man
an ihm nicht vorbei: Dirk Helbing.
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Wenn es um die großen Digitalisierungsthemen wie künstliche
Intelligenz, Big Data und Cybersecurity geht, kommt man
an ihm nicht vorbei: Dirk Helbing.
Harvard Law School Professorin und New York Times Business-Bestseller Autorin Erica Ariel Fox über den Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg und ihre Erfahrungen mit Top-Managern.
Wirtschaftsphilosoph und Bestsellerautor Frédéric Laloux über das Ende der klassischen Organisation – und warum die Zukunft dem Self-Management gehört.
Der Philosoph Julian Nida-Rümelin über seine Idee einer
grundlegenden Läuterung jener Unternehmen, die in jüngster
Zeit in Kritik geraten sind.
CEOs und Unternehmenslenker der weltweit größten Firmen haben in einer von Egon Zehnder durchgeführten Studie offengelegt, dass die menschlichen Aspekte ihrer Verantwortung zu den größten Herausforderungen an der Unternehmensspitze zählen.
Mit dem fortschreitenden Generationswechsel wächst einer globalen Studie von Egon Zehnder zufolge der Druck auf die Führungskultur von Unternehmen.
Mit dem fortschreitenden Generationswechsel wächst einer globalen Studie von Egon Zehnder zufolge der Druck auf die Führungskultur von Unternehmen.
Ausgangspunkt und Grundlage des Nachfolgeprozesses ist die Festlegung der Ziele, die mit der Nachbesetzung einhergehen, sowie die Spezifikation der Rolle, die der künftige CEO auszufüllen hat.
Der CEO eines Unternehmens trägt die Verantwortung für die – möglichst nachhaltige – Entwicklung des Unternehmens, für die Mitarbeiter sowie für die Verankerung der Organisation in der Gesellschaft.
Die Position des Vorstandsvorsitzenden (CEO) ist die mit Abstand wichtigste in einem Unternehmen zu besetzende Rolle. Auch wenn das global seltene, in Deutschland aber rechtlich verankerte Prinzip der Organverantwortung gilt, hat der CEO (der „Vorsitzende des Vorstands“) in der Regel die Letztverantwortung für alle wesentlichen, vor allem die zukunftsweisenden, strategischen Entscheidungen des Unternehmens.
Wenn es um die großen Digitalisierungsthemen wie künstliche Intelligenz, Big Data und Cybersecurity geht, kommt man an ihm nicht vorbei: Dirk Helbing, Professor für Computational Social Science an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich, zählt zu den weltweit renommiertesten Forschern an der Schnittstelle von Computerwissenschaften, Mathematik, Physik und Sozialwissenschaften.
Die Führungsnachfolge gehört zu den wichtigsten und schwierigsten Aufgaben, mit denen sich Familienunternehmen konfrontiert sehen. Leider gibt es nur wenige Quellen, die bewährte Best Practices prägnant formulieren und praktische Richtlinien für deren Umsetzung liefern.
Ausgangspunkt und Grundlage des Nachfolgeprozesses ist die Festlegung der Ziele, die mit der Nachbesetzung einhergehen, sowie die Spezifikation der Rolle, die der künftige CEO auszufüllen hat.
Die Digitalisierung wirkt als Treiber der Erneuerung – mit erheblichen Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation und -kultur.
Beim Thema Diversity in Führungspositionen und Aufsichtsräten besteht zwischen Medien, Akademia und Unternehmen ein „Diversity-Konsens“: Vielfalt in Führungsetagen ist das wirtschaftliche Gebot unserer Zeit und bringt Unternehmen in internationalen und sich rasch wandelnden Umfeldern nach vorne.
Man könnte meinen, ein guter CEO sei nicht mehr als ein mächtiger Strippenzieher – lediglich damit beschäftigt, die geeigneten Leute auf die richtigen Projekte zu setzen. So schalten und walten CEOs aber nur in Hollywood-Filmen. Mit der Wirklichkeit hat das nichts zu tun.
Deutschland hat sich auf den Weg der digitalen Transformation gemacht. Neue Herausforderungen sind oft mit der Frage verknüpft „Wer ist verantwortlich?“. Auch in Bezug auf den obersten Marketeer steht die Frage schnell im Raum. Doch sie führt in die Irre, erläutern Mark Krymalowski und Michael Meier.
Die Wirtschaft hat sich auf den Weg der digitalen Transformation gemacht. Den meisten Unternehmen ist heute bewusst, dass die Umwälzung sie im Kern trifft und dass ein epochaler Umbruch eingesetzt hat. Doch was unterscheidet Organisationen, die ein beeindruckendes Tempo vorlegen, von solchen, die deutlich langsamer vorangehen?
In the digital age, companies in every industry must unleash a new wave of innovation – or be disrupted by aggressive new competitors. Digital is transforming everything from consumer behavior to employee engagement to the management of cities and infrastructure.
Aufsichtsräte nehmen eine immer wichtigere Rolle ein. Damit steigt auch der Anspruch an ihre Professionalität. Kluge Köpfe sind gefragt. Doch was können die Gremien darüber hinaus tun, um bestmöglich ihre hohen Ziele zu erreichen, fragen Michael Ensser und Jörg Thierfelder.
„Wo liegen die größten Stärken Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter?“ Nicht jeder Entscheider hat auf diese Frage eine gute Antwort. Dagegen fällt es den meisten leicht, die Schwächen der Mitarbeiter zu benennen.
Eine Unternehmernachfolge ist heute kein Staffellauf mehr, in dem der Übernehmer fortsetzt, was der Übergeber zuvor in Händen hielt. Übergaben sind heute zu komplex, als dass sie noch mit diesem etwas angegrauten Bild zu beschreiben wären. Nachfolge heißt Veränderung, und zwar für alle Beteiligten, also für die Unternehmerfamilie, die Führungskräfte und die Organisation.
Das Thema der digitalen Transformation beschäftigt viele Branchen weltweit. Neue Unternehmensstrukturen müssen geschaffen, alte an den Wandel angepasst werden.
In Europa haben wir in den vergangenen 20 Jahren zwar vieles im Bereich der Produktion erreicht. Unsere Autos beispielsweise sind Weltklasse. Chemie, Logistik, Handel – alles großartig. Aber bei den großen, vor allem digitalen, Zukunftsthemen liegen wir zurück.
Gender, Internationalität, Non-HR-Erfahrung und frischer Wind aus anderen Unternehmen: Deutschland hinkt Westeuropa hinterher.
Die digitale Transformation ist heute in vielen Unternehmen Teil des Arbeitsalltags. Doch für Mitarbeiter ist diese „Veränderung“ nicht nur stark gewöhnungsbedürftig, sondern wirkt oft auch bedrohlich.