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领导力解决方案

上下一心、共克新冠

企业领袖分享历次危机应对心得与对当下的启示

乍一听,这些评论似乎是企业领袖们在对目前的新型冠状病毒肺炎(COVID-19)疫情表达自己的感受。但其实,这些都是高管们在过去25年里遭遇的三场重大危机中所说过的话:1997年亚洲金融危机、2003年“重症急性呼吸综合征”(SARS)危机,以及2008年全球金融危机。这些危机考验的是领导者排除万难、共度时艰,然后东山再起的能力。为了借鉴应对历次危机的经验,亿康先达的顾问们与亲身经历过中国几次重大危机的诸多企业高管进行了访谈。我们请这些来自多个行业的高管分享他们当时的感受以及应对心得,并为如今正在抗击新冠肺炎疫情的企业领导者们出谋献策。

将员工安危置于危机管理中的最高优先级

曾领导企业组织安然渡过SARS疫情的受访高管们指出,最重要的是将员工的健康、安全和福祉置于首位。某全球连锁酒店集团的领导人表示:“我们应当更关心每家企业最重要的资产,即员工的人身安全,然后再去担心疫情带来的伤害和财务损益。”

确保员工人身安全的一种方法是在标准员工福利方案之外提供额外的支持。某消费品企业的亚太区首席执行官(CEO)表示,该公司将为3名感染新冠肺炎、且其医疗保险方案仅能赔付一部分费用的员工承担额外的医疗费用。另一家企业在过去一次危机中虽然不得不让25000名员工无薪休假,但企业财务状况好转后就立即将无薪休假期间的的薪酬支付给了员工。

企业领袖要努力营造一个平静而稳定的氛围。某全球供应链与物流企业的董事总经理指出:“最重要的是让讨论的内容始终聚焦在客观事实和数据上。一旦主观揣测乘虚而入,非理性的行为和恐慌就接踵而来。”另一家人员密集型企业的高管也对需要确保安全感颇有共鸣。 “我的首要任务是确保团队稳定。我有一名员工已被证实感染了新冠肺炎,”他表示, “但我不能让团队感到恐慌。我正在与管理团队、与相关政府部门通力合作,以确保团队稳定。”

为了给员工带来安全感,领导者应与团队并肩作战。一位经历过金融危机和SARS疫情的受访高管表示,与从未经历过这种危机的年轻团队成员直接合作,是让他们感到安全的重要一步。他说:“我也身处前线,这样一线的队伍就会感到安心。”

此外,领导团队在关键时刻展现出坚守在中国并共度危机的承诺,可让员工备受鼓舞。曾领导某大型跨国物流服务企业渡过SARS危机的一位前CEO(这位外籍高管已全家迁居至中国)表示,在那场危机期间,整个领导团队都留在了中国。他指出:“员工们看到我把家人都接到了中国,包括我的太太和年幼的孩子,看到我和团队一起在中国努力抗击疫情,这种做法让大家更加团结也更有信心。”

在危机中寻找机会

实现未来利益最大化意味着在混乱局面中寻找机遇。一位受访高管称,在SARS爆发期间,该公司在香港的一个专业改善环境卫生的业务增长了400%。 他指出,因新冠肺炎疫情和加强卫生监测的相关需求,公司可能会迎来又一个增长期。 “这些商机非常重要,因为人们首先会担心病毒,接着会担心自己的职业保障,”他解释道,“而我的工作就是尽可能保证他们的安全。” 同样重要的是,疫情对业务的冲击会造成产能过剩的情况,对此公司需要灵活应对。这将考验高管们打破常规,以创造性思维来重新部署企业资产与资源的能力。

一场危机同时也是一个发现人才的机会,特别是那些在压力之下探索前行并表现突出的员工。一位前航空业CEO坦言:“我肯定会利用危机来看清楚哪些人是可用之才,他们在危机下的表现可以让我放心把将来的任务托付给他们去执行。在这种危难时期,情商和智商双高的人才会脱颖而出。”
 



人才管理中的“危”与“机”

当亿康先达在面试和评估人才时,我们所关注的不是他们做了“什么”,而是他们“怎么”做。在现实工作中所表现出的行为和个性特质是预测高管未来能力的最佳指标。往往就是在压力巨大和危机重重的情况下,我们才有机会对个体的能力有更直接和深入的了解。

我们在工作中采用的评估工具之一是亿康先达的潜力模型,该模型专注于预测高管能力的发展及其发展速度。我们认为潜力模型中的四大潜力要素对当下这场危机尤其具有现实意义,是一个有助于自我反思和考察员工(特别是企业管理层关键岗位成员)的框架性工具。过去的绩效和当前的能力并不能保证一个人在高速变化的环境下(如危机)能够取得持续的成功。利用这场疫情危机发现员工真实的发展潜力,并使之成为他们迎接未来新岗位的挑战做准备的一次机遇。

潜力四大要素分别为求知欲、洞察力、感召力和意志力。

  1. 求知欲: 有高度求知欲的人探寻新体验、新理念和新知识。他们积极主动地寻求反馈并相应调整行为。他们在才智和个人层面不断进步,并因此而精神振奋。

    在您努力应对这场危机之时,请想想您怎样看待未知事物、怎样寻求信息、是否会让周围人对于您处理危机的表现给予反馈。同样,观察身边的人如何运用求知欲来发挥自己的优势,这样可以帮助您判明适合未来发展的宝贵人才。
     
  2. 洞察力: 有出色洞察力的人善于收集和梳理纷繁芜杂的信息,转变自己和他人的旧观念,并指明新方向。他们可以在较宏观的概念层次和细致的微观数据分析这两种思维方式之间自如切换。这意味着他们不但善于洞悉新智慧,还能够加以应用。

    完整信息的缺乏以及未来影响的不可预测性将是我们所有人在新冠肺炎疫情期间和疫情结束后所面临的现实。面对众多不确定因素,如何灵活有效地洞察将成为您和周围人的挑战。促进坦诚交流和讨论的能力将是您的一项重要的工具。
     
  3. 感召力: 有强大感召力的人懂得如何从情感和逻辑角度与他人进行沟通,不仅是一对一、也可一对多。他们能传达令人信服的愿景,联结个人与组织和领导人之间的情感纽带。他们展示出自知力和同理心,善于激发他人的事业热忱。

    我们认为在危机时期,感召力对高管而言可能是一项最重要的潜力要素。不确定性可能导致焦虑情绪,如果高管能够展现同理心并传达共度难关的愿景,则能够通过激发员工情感力量来达成更出色的绩效。
     
  4. 意志力: 有坚强意志力的人具有一系列个性特征:敢冒有备之险的勇气和意愿、面对困难百折不挠的毅力、以及能从重大挫折或困境中东山再起的能力。同时,意志坚定的人会不断自我反思,必要时也能够调整或改变方向。

    在我们努力渡过危机的过程中,许多领导者都是采取“摸着石头过河”的方式。现在我们比以往任何时候都更需要那些能够在重压之下让大家团结一致的领导者。

 



此外,企业还可利用这段时间在内外部树立自己的品牌形象,许多企业正通过回馈社会来实现这一目标。 某制药企业的一位资深高管表示:“我们组织了约人民币300万元的疫区捐款,这些钱不仅来自现任员工,还包括已经离职的前高管。” 回馈社会固然令人钦佩,但企业还应注意避免过多商业功利色彩,要确保回馈动机是纯粹的,而不仅仅是建设品牌的一种手段。某太阳能技术企业的CEO提醒道:“不要借助过分炒作捐赠来堆砌个人自豪感。”

为下一次危机准备好应急预案

虽然不是每一场危机都能被预见到(预测公共卫生灾害要比预测贸易战难多了),但许多受访高管均表示他们意识到现有的应急预案并不如想象中那么细致周全。“我们本应为更复杂的情况做更完善的准备,”曾在SARS期间领导企业的某高管表示, “我们花了太长时间才把事情理顺。”

应急预案的主要部分是财务稳定性。一位前航空业CEO称,在他们所经历的几次危机中,他的公司做对的一件事就是建立一笔“战时基金”。 他说:“当时我们汇集了所有的财务储备资源,比如发行债券、信贷额度等等,这样出问题时我们就有资源可以应对了。”

另一位高管表示,企业领袖将近乎偏执的未雨绸缪视作更好备灾的一种手段。他建议:“多想想黑天鹅事件、多想想情境规划、构建安全体系、投入资源,还要培训经理人怎样对媒体发言。”

与各方保持开诚布公的沟通

所有受访高管都强调,在危机时期需要经常沟通。虽说在新冠肺炎疫情的形势下,在办公室里跑来跑去和每个人说话、或召开大家面对面的全体会议并不可行,但还有太多可用的沟通工具,比如微信和其他社交媒体。一位高管指出,最重要的是“在向员工传达讯息时务求迅速、准确、可信,以免让员工感到恐慌、或让他们收到冲突或错误的讯息。”

沟通的时机选择也很重要。某供应链与物流跨国企业的董事总经理表示:“建立合理的沟通机制很重要,这样可以让你的员工腾出精力来专注于手头的工作。合理的沟通机制可以避免大量的信息问询拖累关键业务的开展。”

对跨国公司而言,领导者还必须考虑如何与全球总部沟通。关键是与总部之间的沟通不能让中国区员工觉得自己孤立无援,而且要如实描述抗疫一线的真实情况。

齐心协力,共度难关

在新冠肺炎疫情中,中国展现了自2008年汶川大地震以来罕见的众志成城的团结精神。当员工在各自的驻守地、或远程办公之时,全社会的关注焦点集中于那些奋力防控疫情的英勇无畏的医务人员、军人和志愿者们的身上。一位受访高管如是说:“不要忘了,我们在这个社会中生活、工作,并获取收益,而这个社会如今正承受着难以想象的压力。” 还有几位高管建议,想方设法为抗击疫情尽一份自己的力量,也是有企业公民责任感的一种体现。

一家曾经历汶川地震的全球酒店集团的领导人表示,对员工来说,灾后的一个正面影响是他们能与公司建立更牢固的情感纽带。他指出:“为了共同使命而齐心协力,这提升了员工士气。我们为回馈一线员工所作的努力对员工的积极态度有深远的影响,他们看到了我们公司对中国业务的坚定承诺。”

尽管新冠肺炎疫情可能尚未结束,疫情的影响究竟会有多大还难以预料,但企业领袖必须积极利用这次疫情来转“危”为“机”,从而帮助他们为未来的困境作好准备。一位前CEO说得好:“不要浪费一次危机中所蕴含的机遇。积极总结经验、重整旗鼓、构建体系、并回馈社会吧!”

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