Egon Zehnder
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Sehr geehrter Herr Präses Melsheimer,
sehr geehrte Frau Senatorin Schiedek,
liebe, verehrte Frau Böckel,
liebe Mitglieder der Familie Stödter,
liebe Preisträger,
meine Damen und Herren,

wir ehren heute Unternehmen, die sich vorbildlich mit dem Thema „Mixed Leadership“ auseinandersetzen. Und es geht dabei um viel mehr als nur um die Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte. Wenn in einem Team einmal die Gleichförmigkeit durchbrochen ist, wird das Thema „Diversität“ oder „Diversity“ bedeutend beschleunigt. „Diversity“ bedeutet, dass unterschiedliche Perspektiven am Tisch sitzen. „Inclusion“ (also „Einbezug“) heißt, dass diese Perspektiven auch gehört werden. Ich will Ihnen dies anhand eines dramatischen Beispiels illustrieren, das zunächst nichts mit dem Thema „Gender“ zu tun hat.

Im Cockpit

Viele von Ihnen erinnern sicherlich den Film „Rain Man“ mit Dustin Hoffman, der im Jahre 1989 einen Oscar für seine Darstellung des autistischen Raymond erhielt. In diesem Road Movie über zwei ungleiche Brüder gibt es eine Szene, in der Raymond sich weigert, mit einer anderen Fluglinie als Qantas zu fliegen. Er begründet das damit, sie habe als einzige noch nie einen Flugzeugabsturz zu verzeichnen gehabt. In der Tat hat Qantas auch heute noch einen beeindruckenden Track Record.

Am traurigen unteren Ende der Skala fand sich damals Korean Air. Die Sicherheit bei Korean Air hat sich in der Zwischenzeit übrigens erheblich verbessert, und das liegt insbesondere an einer effektiveren Nutzung von Diversität. Der amerikanische Autor Malcolm Gladwell hat dies in seinem Buch „Überflieger“ packend anhand eines Flugzeugunglücks von Korean Air beschrieben.

Korean Air Flug 801

Im Cockpit der Maschine, die im August 1997 von Seoul nach Guam flog, saßen der Flugkapitän, der Kopilot sowie der Flugingenieur. In Person dieser drei Männer waren also genügend unterschiedliche Hintergründe und Perspektiven für einen normalen Flug vorhanden. Der Flug war aber nicht normal, das Wetter war sehr schlecht, das Leitsignal am Zielflughafen Guam war ausgefallen und schließlich war der Flugkapitän übermüdet.

Die dramatischen letzten Minuten des Landeanflugs ließen sich durch die Auswertung des Voice Recorders rekonstruieren. Es waren drei Personen anwesend, und mit einem vernünftigen Austausch untereinander hätte man das Flugzeug wohl ohne Schaden landen können. In der damals streng hierarchischen Kultur, wie sie von koreanischen Teams praktiziert wurde, war dies aber nicht möglich. In der späteren Untersuchung des Unglücks sagte ein pensionierter Pilot von Korean Air: „The captain is in charge and does what he wants, when he likes, how he likes, and everyone else sits quietly and does nothing.“

So blieben die sehr konstruktiven, aus kulturellen Gründen aber viel zu vorsichtig geäußerten Kommentare der beiden Kollegen im Cockpit unbeachtet. Der Flugingenieur zum Beispiel sah, dass der Flugkapitän das Wetter-Radar kaum beachtete, sagte aber nur ganz vorsichtig: „Kapitän, das Wetterradar hat uns schon oft geholfen.“ Damit drang er in der gegebenen Situation beim Flugkapitän nicht durch. Das Flugzeug zerschellte schließlich knapp sechs Kilometer von der Landebahn entfernt in einer hügeligen Landschaft.

Diversität als Erfolgsfaktor

Im Jahr 2000 stellte Korean Air einen neuen Executive Vice President und COO für die Bereiche Flugbetrieb und Sicherheit ein, der einen großen kulturellen Wandel initiierte. Wenn Korean Air heute so sicher wie jede andere große internationale Fluglinie ist, liegt dies insbesondere daran, dass man massiv an der Interaktion der Teams im Cockpit gearbeitet hat. Natürlich entscheidet der Flugkapitän nach wie vor, was zu tun ist. Aber die Teams wurden trainiert, in allen Situationen deutlich ihre Meinung zu sagen und alles dafür zu tun, mit ihrer Sichtweise auch gehört zu werden.

Und warum ist Qantas so erfolgreich? Die australische Managementkultur ist eine ganz andere: Die sogenannte Power Distance ist viel niedriger als in der traditionellen koreanischen Kultur. Einer ist zwar der Chef und entscheidet. Aber alle sind es gewohnt, ihre Meinung unabhängig von ihrer Funktion und hierarchischen Position deutlich zu sagen. Und damit hat die beste Idee eine höhere Chance, sich Gehör zu verschaffen.

Das soeben genannte Beispiel ist dramatisch, aber es zeigt auch, dass eine Organisation in der Lage ist, ihre Kultur entscheidend umzustellen. Es ging schließlich um Leben und Tod. Aber wann geht es in der Wirtschaft um eine Entscheidung auf Leben und Tod? Der Einsatz, der auf dem Spiel steht, ist viel subtiler und der potenzielle Schaden mag hoch sein, aber er ist weniger offensichtlich.

Diversität in einem Aufsichtsrat

Vor kurzem saß ich mit der neuen Aufsichtsrätin eines deutschen Unternehmens zusammen. Die Dame ist seit einem Jahr in diesem Gremium, ihrem ersten in Europa. Zudem ist sie die erste Frau der Arbeitgeberseite im Aufsichtsrat. Ich wollte von ihr natürlich wissen, wie ihre Erfahrungen in einem deutschen Board sind.

Ihr interessantester Kommentar war der folgende – ich zitiere: „Bei großen Investitionsentscheidungen merkt man, dass der Aufsichtsrat fast nur aus Europäern besteht. Man ist ausgesprochen vorsichtig, weil man die Konjunktur für gefährdet hält. Das Unternehmen jedoch hat seinen überwiegenden Umsatzanteil außerhalb von Europa, wo es ganz andere Wirtschaftsprognosen gibt. Von daher habe ich den Eindruck, dass unsere strategischen Entscheidungen eine gewisse Schlagseite haben könnten.“

Diese Beobachtung ist keine dramatische und es ist keine Gefahr im Verzug wie seinerzeit bei dem Flug von Seoul nach Guam. Aber durch graduelle Schieflagen dieser Art laufen Unternehmen Gefahr, große strategische Diskussionen nicht ausgewogen zu führen. Und die Folgen zeigen sich erst spät.

Die Aufsichtsrätin, von der ich gerade sprach, wurde übrigens über eine strukturierte Suche nach einer Person gefunden, die Erfahrungen in bestimmten nichteuropäischen Märkten haben sollte. Zusätzlich erhoffte man sich eine höhere Gender Diversity. Dieser Aufsichtsrat, der zuvor ganz klassisch aus Männern deutscher Nationalität bestand, hat sich nun geöffnet für eine Kollegin, die kein Deutsch spricht und ihre Erfahrungen in ganz anderen Regionen gemacht hat. Und so wird dieser Aufsichtsrat nun auf natürliche Weise viel offener für weitere Perspektiven sein.

Es zählt der Mensch!

Die gegenwärtige Diversitätsdiskussion, meine Damen und Herren, wird radikal vereinfacht und sehr häufig auf ein simples Auszählen reduziert. Zudem geht es um viel mehr als um Gender Diversity. Wenn eine Organisation sich für Frauen öffnet, wird sie sich auch für andere Perspektiven öffnen und langfristig damit erfolgreicher sein.

Gerade in der deutschen Managementkultur mit ihrer weltweit bewunderten Stärke in den Ingenieurwissenschaften besteht das Risiko, dass man dem Zählen und Messen zu viel Gewicht einräumt. Numerische Vielfalt ist noch kein Wert, sondern nur eine Basis. Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft und Ausprägung müssen so in die formellen und informellen Prozesse eingebunden werden, dass sie in ihrer Nonkonformität zur Geltung kommen. Sie sollen ja gerade nicht zu Klons der Meinungsführer mutieren. Aber dazu bedarf es des Eingehens auf die Individuen. Denn: Es zählt der Mensch, zählt nicht die Menschen!

Die magische Zahl Drei

Vor einigen Jahren hatte ich ein Gespräch mit dem sogenannten Senior Independent Director eines großen britischen Unternehmens. Dieser SID ist ein sehr erfahrenes externes Aufsichtsratsmitglied, das dem Chairman an die Seite gestellt ist, auch um diesem ein wenig auf die Finger zu schauen. Ein ganz attraktives Prinzip, denke ich. Und dieser SID sagte mir: „Wir haben in unserem Board wirklich eine hohe Diversität, bei uns sind unterschiedliche Märkte vertreten, genauso auch alle drei großen Regionen, und schließlich die Forschungsperspektive wie auch die verschiedenen Kundengruppen.“ Und es war bei diesem Kommentar nicht die Rede vom Thema „Gender“, denn es waren drei Frauen in dem Board (darunter auch der SID). Das Thema „Gender Diversity“ fiel überhaupt nicht mehr ins Gewicht, weil das Streben danach bereits Geschichte war.

In diesem Zusammenhang ist die magische Zahl Drei entscheidend. Eine einzige Frau in einem Führungsgremium, ob Abteilungsleiterkreis, Vorstand oder Aufsichtsrat, gilt immer als etwas Exotisches. Sie wird gelegentlich bewusst, viel öfter aber unbewusst von der Kommunikation ausgeschlossen. Man denke an die Abteilungsleitersitzung montags morgens, bei der die Fußballergebnisse des Wochenendes durchgekaut werden. Statistisch interessiert sich nur jede dritte Frau dafür.

Übrigens: Im „Harvard Business Review“ wurde unlängst eine Studie vorgestellt, der zufolge in dem sehr männlich dominierten Segment der Equity Researchers von Banken nach einem Jobwechsel in der Regel die Frauen erfolgreicher sind. Der vermutete Hintergrund ist, dass es den Männern leichter fällt, mit ihren internen „Buddys“ Netzwerke aufzubauen, während die Frauen gezwungen sind, sich nach außen hin zu vernetzen, also auch mit ihren Kunden, was sie bedeutend besser auf den Jobwechsel vorbereitet.

Zwei Frauen in einem Führungsgremium sind nicht mehr isoliert, aber auch noch nicht der Normalfall. Es ist ein Klassiker, dass die beiden Frauen – so unterschiedlich sie auch sein mögen – von den Kollegen gelegentlich verwechselt werden, insbesondere in Aufsichtsräten, die sich nur alle paar Monate treffen. Erst ab der magischen Zahl Drei legt sich die Befangenheit, und zwar in dem Maße, dass das Thema „Gender“ aus dem Fokus verschwindet.

Orientierung an der Kompetenz

Man sucht für eine zu besetzende Rolle, egal auf welcher Ebene, in erster Linie einen Menschen mit bestimmten Kompetenzen. Dies muss das Hauptkriterium bei der Auswahl sein. Statistisch betrachtet mag es stimmen, dass Frauen und Männer unterschiedliche Stile im Hinblick auf Zielorientierung oder Einfühlungsvermögen haben. Aber diese statistische Aussage hat keine Vorhersagekraft für den Einzelfall.

Wir haben uns vor einiger Zeit die Daten von 4500 Management Audits angesehen und sie analysiert. Unter diesen 4500 Managern waren 441 Frauen, also etwa zehn Prozent. Wir haben die Durchschnittswerte der klassischen Management-Kompetenzen bei Frauen und Männern analysiert und miteinander verglichen, also Kompetenzen wie

  • Zusammenarbeit
  • Mitarbeiterführung und
  • strategische Stärke.

Im Ergebnis lagen die Durchschnittswerte in jeder Kompetenz so dicht beieinander, dass man ausgesprochen vorsichtig mit jeglicher Art von Typologisierung sein sollte. Spätestens seit dem Beginn meines Mathematikstudiums vor vielen Jahren weiß ich ohnehin, wie vorsichtig man mit Zahlen umgehen sollte. Insbesondere dann, wenn es um Menschen geht.

Bergsteigen als Metapher für Karriere

Meine Damen und Herren, stellen wir uns jetzt einmal den Karriereweg nach oben wie die Besteigung des Kilimandscharo vor. Wenn man halbwegs sportlich ist und ein wenig Glück hat, wird man weit kommen. Die bekannteste Route auf den fast 6000 Meter hohen Gipfel ist die sogenannte Marangu-Route, auf der man den Gipfel ohne besondere Hilfsmittel innerhalb von fünf Tagen erreichen kann. Die Route gilt als relativ einfach und auf dem gesamten Weg kann man sogar in Hütten übernachten. Aber man kann den Fehler machen, sich zu überschätzen. Und wenn man die Notwendigkeit der Akklimatisierung an die unterschiedlichen Höhen nicht ernst nimmt, kann man scheitern.

Gleiches gilt im Berufsleben. Man kann sehr schnell Karriere machen und innerhalb von wenigen Jahren vom Berufseinsteiger in eine Abteilungsleiterposition gelangen, in der man die Personalverantwortung für einige Dutzend Mitarbeiter übernimmt. Auf dieser Ebene hat man in der Regel Mitarbeiter, die in mancherlei Hinsicht besser sind als man selbst. Wenn man das nicht verinnerlicht, wird man sein eigener bester Sachbearbeiter – und man hat bereits eine der frühen Leadership-Lektionen verpasst.

Später, beispielsweise als Geschäftsführer, muss man das schwierige Paradigma der Organverantwortung verstehen und leben können. Eine Geschäftsführung oder ein Gesamtvorstand sind ja als Team gemeinschaftlich für den Unternehmenserfolg verantwortlich. Und man muss damit zurechtkommen, dass man in einer sogenannten Letztverantwortung steht mit einem oftmals weitentfernten Aufsichtsgremium.

Die Risiken mangelnder Akklimatisierung

Wenn man in eine solche Rolle katapultiert wird, ohne in diesen Raum im Vorfeld einige Male „hineingeschaut“ zu haben, kann es schnell sein, dass man große Fehler macht. Auch bekommt man spätestens auf Geschäftsführungsebene nur noch ein sehr zurückhaltendes Feedback. Man muss also viel besser zuhören können als früher noch, als man vom ersten Chef den Kopf dermaßen gewaschen bekam, dass man ihn zuerst verflucht hat, ihm aber viele Jahre später dankbar war. Und wer schließlich in einem Aufsichtsrat sitzt, ohne vorher – beispielsweise als Vorstand – intensive Berührungspunkte mit Aufsichtsgremien gehabt zu haben, muss eine extrem gute Wahrnehmungsfähigkeit besitzen, um zu verstehen, was zwischen den Zeilen gesagt wird und wie man tatsächlich wirkt.

Das Risiko einer zu schnellen Beförderung ist wie bei einer zu schnellen Bergbesteigung, nicht ein konkretes Risiko, sondern statistischer Natur: Es kann durchaus gut gehen, aber mit einer höheren Wahrscheinlichkeit als bei normalem Tempo wird auch etwas schiefgehen. Und so erleben wir in Deutschland gerade die Anfänge eines schmerzhaften Syndroms, über das nur in vertraulichen Runden gesprochen wird: Überdurchschnittlich viele Frauen in gehobenen Führungsfunktionen verlassen diese wieder, weil die Berufung in diese Rolle dann doch zu gewagt war. Dieser Trend ist normal, aber schmerzhaft, und er kann auf Stammtischniveau zu falschen Interpretationen führen. Dabei erleben wir nicht mehr und nicht weniger als Unterschwingungen einer erforderlichen und gewünschten langfristigen Entwicklung.

Die Bedeutung von Gender Diversity

In einer bekannten Studie von McKinsey konnte klar nachgewiesen werden, dass Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil im Top-Management erfolgreicher sind. Die Studie weist auch darauf hin, dass man nicht Kausalität mit Korrelation verwechseln darf. Wir dürfen gleichwohl folgern: Unternehmen mit einer höheren Gender Diversity machen vermutlich vieles andere ebenfalls richtig, so dass sie in der Tendenz besser performen. Denn wer sein Team divers aufstellt, wird gerade in schwierigen unternehmerischen Situationen eine höhere Chance haben, dass Lösungsansätze präsentiert werden.

Die Kunst ist aber nun die „Inclusion“ („Einbezug“), die dazu führt, den besten Lösungsansatz zu erkennen. Was im Cockpit über Leben und Tod entscheidet, wird in der Wirtschaft in den nächsten Jahrzehnten die Unternehmen mit dem moderneren Diversitätsverständnis nach vorne bringen. Das heißt aber auch, dass man stärker auf andere eingehen muss, als man es gewohnt sein mag.

Intuition als Kriterium für Diversität

Die Entwicklungsabteilung eines technischen Unternehmens braucht zum Beispiel auch ein intuitives Element. Erfolgreiche Abteilungen verfügen über dieses Element und wissen es zu nutzen. In der Vergangenheit wurde Intuition zu häufig als Gegenpol oder gar Widerspruch zu linearem logischen Denken gesehen. Dies lag auch daran, dass man Intuition nicht logisch begründen kann. Und wie viele Management-Entscheidungen werden noch heute mit nur scheinbar rationalen Argumenten begründet, obwohl sie in Wirklichkeit auf Intuition basieren? Die Hälfte? Zwei Drittel? Was mich stört, ist nicht das Vertrauen in die Intuition, sondern die Tatsache, dass man nicht zu ihr steht.

Man hat Scheu zuzugeben, dass hier die rechte Hirnhälfte am Werk war und nicht die linke. Und dabei ist noch nicht einmal Unlogik im Spiel. Ein intuitiv starker Gedanke formt sich dadurch, dass das Gehirn blitzschnell eine Art Gleichgewicht findet, mit dem man sich im Reinen fühlt. Das ist keineswegs unlogisch, es ist nur ein ganzheitliches Verfahren, sehr effektiv und mit hoher Treffsicherheit. Das Grundprinzip der Intuition ist damit im Übrigen nicht weit von der Funktionsweise eines Quantencomputers entfernt.

Life-Balance

Bisher habe ich mich mit den unternehmensorientierten Auswirkungen von Diversität befasst. Nun wollen wir uns den Implikationen für die und den Einzelnen zuwenden. Ich bin nämlich davon überzeugt, dass mit der Weiterentwicklung des Diversitätsverständnisses das so gerne als unmenschlich verteufelte Managerleben menschlicher werden wird. Den Begriff der „Work-Life-Balance“ halte ich ohnehin für schief: Denn er unterstellt, dass Arbeit und Leben im Wettbewerb zueinander stehen.

Dabei ist doch „Leben“ der Oberbegriff von Arbeit. Arbeit ist bereits Teil unseres Lebens gewesen, als unsere Vorfahren noch Mammuts jagten – und vorher auch schon. Man sollte eher von „Life-Balance“ sprechen. Aber nach welchen Faktoren man diese Balance misst, ist individuell unterschiedlich. Einige sehen zum Beispiel den Blackberry als Teufelszeug an, weil sie sich als Sklaven der Technik fühlen. Andere wiederum sind dankbar, asynchron arbeiten zu können und selbst zu entscheiden, wann sie erreichbar sind oder nicht. Und gab es vor zehn Jahren schon Vorstandsvorsitzende deutscher DAX-30-Unternehmen, die gelegentlich einen Home-Office-Tag einlegten? Heute gibt es das – und ich meine nicht den Samstag oder Sonntag.

Die Personalentwicklung der Zukunft

Die sogenannte Generation Y hat einen ganzheitlicheren Anspruch an ihr Leben als die Generationen vor ihr. In Zeiten der Vollbeschäftigung werden sich die Personalkonzepte auf sie zu bewegen. Die Personalentwicklung der Zukunft wird sich auf diese Weise mehr auf die Individuen fokussieren und weniger den breiten Programmen vertrauen.

Ein Beispiel hierzu: In einer großen Firma mit vielen tausend Mitarbeitern hatten wir eine der wenigen Top-Frauen als großes Potenzial der Zukunft identifiziert. In ihrem damaligen Job hatte sie die Regionalverantwortung in einem ländlichen Bereich Deutschlands inne. Der CEO bot ihr eine bedeutend größere Position im Rheinland an, die sie aus privaten Gründen ablehnte. Daraufhin wurde ihr, leicht irritiert, eine ebenfalls sehr große Rolle im östlichen Sachsen angeboten, die sie mit Freuden annahm.

Was war der Grund? Diese Managerin kümmert sich um ihre Eltern und war zu dem Schluss gekommen, dass eine komplexe Haushaltsführung im Rheinland nicht so einfach zu finanzieren gewesen wäre wie im ländlichen Norddeutschland. Aus diesem Grund hatte sie abgesagt. Das ländliche Sachsen hingegen stellte kein Problem dar. Aber fast wäre ihre Karriere in einer Sackgasse gelandet.

Und um solche Dinge als Arbeitgeber zu begreifen und darauf eingehen zu können, muss man sich individuell um seine Führungskräfte kümmern. Mehr noch: Der Arbeitgeber muss das Vertrauen seiner Mitarbeiter haben, so wie dies die wirklich guten Vorgesetzten und Personalchefs im Übrigen seit jeher gewonnen haben. Und in wenigen Jahren schon wird Managementtalent ohnehin so knapp sein, dass man sich keinen einzigen Verlust mehr leisten kann.

Schlusswort

Eine Managementgeneration hat nach meiner Einschätzung eine Spanne von sechs bis acht Jahren. Die heute 50-Jährigen agieren anders als die 43-Jährigen und in der Generation der 35-jährigen Manager findet man wiederum ein deutlich anderes Selbstverständnis. In ganz besonderem Maße sehe ich diese Unterschiede bei Frauen in Managerpositionen.

Der wichtigste Faktor aber, meine Damen und Herren, sind die Vorbilder. Und daher dürfen wir dankbar sein, dass eine Persönlichkeit wie Frau Dr. Helga Stödter die Basis dafür gelegt hat, dass wir am heutigen Abend zusammengekommen sind, um jene Unternehmen zu ehren, die das Thema „Diversität“ entscheidend voranbringen.

Vielen herzlichen Dank.

Johannes von Schmettow ist Berater im Düsseldorfer Büro von Egon Zehnder und Mitglied im globalen Führungsgremium der Personalberatung

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