Egon Zehnder
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Die Veränderung in Gang setzen

Gemeinsam mit dem Klienten haben wir herausgefunden, welches Ausmaß an Veränderung in unterschiedlichen Dimensionen und an verschiedenen Stellen im Unternehmen notwendig ist. Die geteilte Sicht im Führungsteam auf den notwendigen Veränderungsbedarf (Verbesserung, Erneuerung oder Neuerfindung) sowie auf den gegenwärtigen Zustand im Unternehmen am Startpunkt der Veränderung ist eine Grundvoraussetzung, um die Dinge in Bewegung zu setzen. Die gemeinsame Diagnostik nimmt dabei die Gestalt einer „Landkarte“ an, auf der alle gemeinsam Start und Ziel erkennen und sich über den Weg zum Ziel, über die „Marschroute“,  austauschen können.  Hier ist auch Pragmatismus gefragt: Wo brennt es am meisten? Welcher Ansatzpunkt hat die stärkste Kraft? Was wird Veränderung in vielen Dimensionen gleichzeitig bewirken? Und vor allem: Auf welcher Ebene gilt es, dies anzusetzen? Beim Mitnehmen der Organisation in der Fläche, beim Bewusstseinswandel im Führungsteam oder bei der einzelnen Führungskraft? All dies ist auf der Landkarte sichtbar und kann priorisiert werden.

Fehlt es z. B. besonders an der Fähigkeit zur Kollektiven Innovation und ist das Führungsteam im Verständnis noch nicht weiter als der Rest der Organisation, kann es noch nicht vorangehen, sondern muss erst bei der eigenen Weiterentwicklung ansetzen. Ist der CEO der Organisation zwei Schritte voraus, z. B. beim emotionalen Committment, besteht die Gefahr, dass die Organisation ihn nicht versteht und er besonders auf die Form der Kommunikation achten muss, um den Faden nicht abreißen zu lassen. Droht das Unternehmen, seine gesellschaftliche Legitimität zu verlieren und blockiert sich das Führungsteam gegenseitig, muss bei der (dysfunktionalen) Teamdynamik angesetzt werden.

Ist die Marschrichtung klar, gilt es, schnell gemeinsame Erfahrungen auf diesem Weg zu schaffen und dazu Veränderungen im sichtbaren und nicht sichtbaren Teil der Unternehmensrealität zu bewirken. Denn sichtbare Veränderungen – wie eine neue Organisationsstruktur, veränderte Prozesse oder Verantwortlichkeiten – erzeugen nur die Hoffnung, dass sich Verhalten nachhaltig ändert. Die unsichtbaren Anteile der Veränderung – der Wandel der Unternehmenskultur, der unausgesprochenen Annahmen, der informellen Kommunikation – sind diejenigen, die die angestrebte Verhaltensänderung bewirken. Daher ist es wichtig, zunächst den Erfolg neuer Verhaltensweisen zu demonstrieren. Dies geschieht am einfachsten durch sehr sichtbare Projekte, an denen die Mitarbeiter erleben können, wie die neue Form von Leadership in Aktion aussieht und wie dies zu unerwartetem Erfolg führt. Sie erfahren, wie viel Energie es freisetzt, bei diesen Themen „mit von der Partie“ zu sein, und beginnen, sich vorzustellen, wie solche Verhaltensweisen auch für das ganze Unternehmen funktionieren könnten.

Natürlich verlangen diese Projekte viel Aufmerksamkeit von der Unternehmensspitze und den unbedingten Willen zum Erfolg.  Und vor allem brauchen sie Change Leaders, Vorreiter, die sich für das Realisieren radikaler Veränderung und schneller Erfolge verantwortlich fühlen. Das Aufsetzen dieser Projekte verlangt viel Fingerspitzengefühl  bei der Auswahl der Themen, die von hoher Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens sein müssen und Verhaltensweisen abverlangen sollten, die charakteristisch für die Zukunft sind. Aber auch bei der Auswahl der Change Leaders, die echte Identifikationsfiguren sein müssen. Als Projektgegenstände eignen sich sowohl Innovationsthemen, die das ganze Unternehmen durchziehen (z. B. Customer Journey), als auch die radikale Veränderung der großen „Rituale“, die jährlich wiederkehren und die Kultur des Unternehmens prägen. Hier konnten wir Erfahrungen sammeln mit einer radikalen Veränderung der Art, wie sich das Unternehmen Ziele setzt („Strategische Planung“ der nächsten Generation), mit der Art, wie die Führung Leistung definiert und „Minderleistung“ adressiert („Performance Management“ der nächsten Generation), oder auch der Art, wie das Potenzial von Führungskräften erfasst und entwickelt wird („Talent Management“ der nächsten Generation). Wo immer ein Unternehmen erlebt, dass diese „Rituale“ überraschend neu und als echter Dialog gestaltet werden, setzt ein Mindset Change ein, und der Sprung in einen neuen „Aggregatzustand“ – eine echte Transformation – wird möglich.

Hat die Bewusstseinsveränderung kritische Masse erreicht und sind erst einmal genug von den „wohlwollend Abwartenden“ mit dabei, sind fast alle Organisationen in der Lage, die visible Struktur aus eigener Kraft der neuen Welt anzupassen (Organisationsveränderung, neue Prozesse etc.). Der Stolz darauf, sich das „neue Haus“ selbst geschaffen zu haben, überwiegt jeden vermeintlichen Geschwindigkeitsvorteil einer externen Lösung. Transformation braucht Zeit – auch und gerade in einer schnelllebigen Welt. Aber wer jetzt nicht die bewusst gestaltete Reise der Veränderung beginnt, wer entweder stehen bleibt oder einfach ohne jede „Landkarte“ losläuft, wird sicher nicht ankommen.

 

Den Funken entzünden

– Teil 1 Wie kann Führung Transformation bewirken?

– Teil 2 Die fünf Dimensionen von Transformational Leadership

– Teil 3 Die Veränderung in Gang setzen

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