CEOs sind Dreh- und Angelpunkt ihrer Unternehmen – nach aussen und innen. Sie sind massgeblich für die Entwicklung und Umsetzung zukunftsweisender Strategien und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur verantwortlich. Sie sind in einer hyperkomplexen und schnelllebigen Zeit die Stimme des Unternehmens und Architekten eines Wohlstands, der weit über die rein monetäre Profitabilität hinausgeht. Ihre Wahl gehört zu den wichtigsten Entscheidungen und zu den weitreichendsten Aufgaben eines Verwaltungsrats.

Twitternde Mangerinnen und Manger findet man in Deutschland eher selten. Anders als ihre amerikanischen Kolleginnen und Kollegen, die häufig zig Millionen Follower haben, sind Top-Managerinnen und -manager eher zurückhaltend, wenn es um die strategische Kommunikation auf Social Media geht.

Daniel Daeniker, Partner der renommierten Anwaltskanzlei Homburger, hat sich kürzlich mit der Thematik befasst, ob es nachteilig ist, wenn ein ehemaliger CEO eine Rolle im Verwaltungsrat (VR) seiner Firma übernimmt, vielleicht sogar Chair wird. Dabei redet er einer gelebten „Best Practice" das Wort – gegenüber einer buchstabengetreuen Auslegung internationaler Governance-Vorstellungen. Diese Sichtweise darf ergänzt werden. Dass Führungspersönlichkeiten eine Form der Governance brauchen, dürfte ausser Frage stehen. Wer sich keinen Grundsätzen verpflichtet weiss, steht in der Gefahr, sich über das Wohl des Unternehmens zu stellen. Die Frage ist, wie sehr Spitzenmanager einbezogen werden, wenn eine Unternehmung diese Governance erarbeitet.

In meinen Gesprächen mit Aufsichtsräten wird zunehmend deutlich, dass sich viele eine zeitgemäßere Rolle im Unternehmen wünschen. Sie wollen weg von einem allein auf Finanzen und Formalien beschränkten Fokus.

Egon Zehnder verfolgt seit 2004 die Vielfalt von Boards und untersucht alle zwei Jahre die Gremien der größten Unternehmen weltweit. Wo stehen die 44 Länder heute?

Leadership has never been easy. Yet given the current volatility of the external world—stemming from geopolitical uncertainty, activist pressure, a new generation of employees, and digital disruption—running a large company is both more challenging and less secure than it’s ever been, as the daily drumbeat of CEO departures shows.

Most CEOs and boards name succession, both for the CEO and for business unit leaders, as their biggest strategic challenge. While this leadership challenge exists for every industry, it is particularly acute in the consumer sector, where many of the successive waves of disruption first hit.

In the digital age, companies in every industry must unleash a new wave of innovation – or be disrupted by aggressive new competitors. Digital is transforming everything from consumer behavior to employee engagement to the management of cities and infrastructure.