Nachfolge in Familienunternehmen: NextGen als Treiber des Kulturwandels

In Familienunternehmen prägt die Eigentümerfamilie mit ihren Werten und ihrem Führungsverständnis die Unternehmenskultur. Beim Generationswechsel hat die NextGen damit eine wichtige Aufgabe: Sie muss die Führungs- und Unternehmenskultur transformieren – um sie zukunftsfest zu machen.

Familienunternehmen sind inmitten einer unruhigen und von Disruptionen geprägten Weltwirtschaft eine stabilisierende Kraft. Sie erweisen sich immer wieder als besonders anpassungsfähig und resilient. Das liegt ganz wesentlich an ihrer auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit angelegten Unternehmenskultur: Eigentümer:innen und Führungspersönlichkeiten denken in Generationen statt in Quartalen.

Die Unternehmenskultur in Mehrgenerationen-Familienunternehmen ist damit einer ihrer wichtigsten Erfolgsfaktoren – und zugleich einer ihrer verletzlichsten Punkte. Das zeigt eine aktuelle Studie, für die Egon Zehnder und das internationale Family Business Network (FBN) 300 Unternehmerfamilien aus aller Welt befragt haben. Ganze 88 Prozent der Befragten sagten, dass eine starke Unternehmens- und Führungskultur ein wichtiger Erfolgsfaktor für ihr Unternehmen sei. Zugleich sind nur 39 Prozent von ihnen davon überzeugt, dass ihre Unternehmenskultur vollständig zukunftsfähig ist.

Eigentümer:innen von Familienunternehmen messen der Unternehmenskultur große Bedeutung bei, sind jedoch nicht zuversichtlich, dass diese sie ausreichend auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereitet.

Diese selbstkritische Einschätzung zeigt: Den Unternehmerfamilien ist bewusst, dass eine erfolgreiche Unternehmens- und Führungskultur gerade nicht darin besteht, starr an althergebrachten Gewohnheiten festzuhalten. Eine starke Kultur zeigt sich vielmehr darin, dass sie in der Lage ist, sich dynamisch anzupassen – und gleichzeitig die Kernwerte und die Haltung der Familie in die Zukunft zu tragen, die das Unternehmen erfolgreich machen.

In vielen Familienunternehmen steht aktuell die Nachfolgefrage im Raum. Eine neue Generation übernimmt die Führung – und stellt sich die Frage, ob die tradierte Unternehmenskultur noch zu einer fundamental veränderten Arbeits- und Wirtschaftswelt passt.

Das kann in den Unternehmen zu Friktionen führen. Denn oftmals begreift die Senior-Generation dieses Hinterfragen der Unternehmens- und Führungskultur als ein Infragestellen der Familienwerte. Kulturelle Missverständnisse zwischen den Generationen haben das Potenzial, einen Nachfolgeprozess zu bremsen und zu gefährden.

Es ist entscheidend zu verstehen, worin die NextGen Veränderung sucht, wo Veränderung notwendig ist – und wie die Generationen gemeinsam den Kulturwandel zum Bestandteil und Erfolgsfaktor des Nachfolgeprozesses machen können.

Die NextGen, die sich aktuell bereit macht zur Übernahme der Führungsverantwortung, zeichnet sich durch kulturellen Mut und Veränderungsbereitschaft aus. Viele Vertreter:innen der NextGen wollen nicht einfach in die Fußstapfen der Vorgängergeneration treten – sondern ihre Führungsrolle im Unternehmen ganz neu definieren. Das zeigen unsere Erfahrungen aus der Beratung von Familienunternehmen im Nachfolgeprozess und aus der Besetzung von Führungspositionen im Vorstand und Aufsichtsrat dieser Unternehmen.

Oft verknüpfen die Vertreter:innen der NextGen ihre Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, sogar mit einem klaren Veränderungswunsch.

• Sie wünschen sich zum Beispiel eine agilere, weniger hierarchische Führungskultur – und insgesamt mehr Professionalität in der Führungsspitze.
   
• Ihnen ist bewusst, dass ein vielfältiges und komplementär besetztes Führungsteam den komplexen Anforderungen der VUCA-Welt in vieler Hinsicht besser gewachsen ist als ein einzelner mächtiger Patriarch an der Spitze.
   
• Auch ein stärkerer Fokus auf Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Engagement steht oft auf ihrer Agenda.
   
• Sie wünschen sich eine offene Kommunikation und Veränderungsbereitschaft im Übergabeprozess – und drängen oftmals darauf, Kultur und Werte klar zu kommunizieren und zu verschriftlichen.
   
• So wollen sie ein modernes Unternehmensbild gestalten und es nach innen und außen tragen.

Damit der Nachfolgeprozess gelingt, müssen alle Einflusskreise eines Familienunternehmens eng und effizient zusammenarbeiten: Familie, Gesellschafter:innen und Geschäftsführung. Denn diese Einflusskreise überlappen sich an vielen Stellen. Unternehmens- und Führungskultur hängen eng zusammen mit Familienwerten und individuellen Prägungen der Generationen.

Abbildung 3: Die drei Stakeholder-Kreise eines Familienunternehmens und verschiedene Rollen der Akteure

Der Nachfolgeprozess führt zu veränderten Rollen und Dynamiken in der Familie, im Beirat und in der Geschäftsführung.  Werden diese Zusammenhänge nicht beachtet, entstehen Missverständnisse zwischen den Generationen – und sorgen für Friktionen zwischen den verschiedenen Einflusskreisen und Governance-Institutionen des Familienunternehmens. Transparente Governance-Strukturen helfen dabei, diese Friktionen zu vermeiden. In größeren Unternehmen ist eine Familiencharta, in der die grundlegenden Werte der Familie verankert sind, ein wirksames Instrument.

Eine Familiencharta hilft dabei, generationenübergreifende Einigkeit über Werte und Normen zu erzielen.

Der Führungs- und Unternehmenskulturwandel im Nachfolgeprozess durchläuft typischerweise mehrere Phasen. Zunächst ist die Ausgangssituation oftmals eine Phase, in der zwei Generationen im Unternehmen und in der Familie aktiv sind – sie teilen gemeinsame Werte, unterscheiden sich aber oft in der Frage, wie diese Werte gelebt und umgesetzt werden sollten.

Auf dem Weg zur Übergabe der Führungsverantwortung müssen sich diese beiden Generationen daher in der nächsten Phase in einen generationenübergreifenden, offenen Dialog miteinander begeben – und gemeinsam die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur vorantreiben.

Damit öffnen sie den Weg für die dritte Phase des Nachfolgeprozesses: Die Familie betrachtet das aktive Management der Unternehmenskultur als eine gemeinsame Aufgabe – und lässt die NextGen dabei die Führung übernehmen.

Quelle: Egon Zehnder Analysis, 2024.

Je nachdem, in welcher Phase des Nachfolge- und Kulturwandelprozesses sich ein Unternehmen befindet, bieten sich unterschiedliche Instrumente zur Unterstützung der Familie an.

• Strukturierter, generationenübergreifender Dialog
   
• Workshops zur Entwicklung einer Family-Business-Philosophie
   
• Generationenübergreifende Mentoring-Programme
   
• Gemeinsame Lernformate zu Branchentrends und Familiendynamik

• Kulturwandelprozess formell verankern durch Kultur-Audits oder -Komitees
   
• Governance-Strukturen stärken durch Familienrat, Familiencharta, professionelle Aufstellung eines Beirats
   
• Generationsübergreifende Innovationsprojekte
   
• Professionelle Nachfolgeprozesse für Führungspositionen
   
• Kommunikationskanäle stärken durch regelmäßige Familien-Events 

Die NextGen bringt das Potenzial mit, Führungs- und Unternehmenskultur an ein verändertes Umfeld anzupassen – und so ihre Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Voraussetzung hierfür ist ein gut strukturierter und strategisch angelegter Nachfolgeprozess, der dem Veränderungswunsch der neuen Generation ebenso gerecht wird wie dem Wunsch der Familie nach Kontinuität und Bewahrung ihres Wertegerüstes.