Egon Zehnder
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Nicola Leibinger-Kammüller trat in große Fußstapfen, als sie vor gut fünf Jahren den Vorsitz der Geschäftsführung der familieneigenen Trumpf GmbH + Co. KG übernahm. Vater Berthold Leibinger gilt als lebende Unternehmerlegende. Die tiefe Wirtschaftskrise 2008 wurde für die neue Führungs­generation unter Leibinger-Kammüllers Regie zur Feuerprobe, die sie erfolgreich bewältigte. Mit FOCUS diskutierte die Unternehmerin über die Stärken von Familien­unternehmen nicht nur in schweren Zeiten und über die Kunst des Interessenausgleichs.

Focus: Im Herbst 2008 blieben bei Trumpf im Zuge der Wirtschaftskrise praktisch über Nacht die Aufträge aus. Sind Sie von dieser Entwicklung völlig überrascht worden, oder haben Sie sie kommen sehen?
Nicola Leibinger-Kammüller: Uns hat es in der Tat voll erfasst! Natürlich war vielen klar, dass es nicht ewig gut gehen würde mit dem Immobilienhype in den Vereinigten Staaten. Aber in welchem Ausmaß davon die gesamte Weltwirtschaft betroffen sein würde, das konnte sicherlich niemand voraussagen. Selbst unsere Innovationen, die wir so hochhalten, haben uns in dieser Situation nicht geholfen. Wir haben von unseren neuen Maschinen in der Krise zunächst nichts verkauft, sondern erst später. Denn wir hatten ja gute, effiziente Maschinen, die den Kunden gerade während der schwierigen Zeit Wettbewerbsvorteile boten.
Focus: Wie wichtig war in dieser Krise der Einfluss der Familie als Stabilitätsfaktor?
Leibinger-Kammüller: Wichtig waren vor allem die Kontinuität in der Firmenführung und die Erfahrung, die wir im Umgang mit schwierigen Situationen schon zuvor gesammelt hatten. Denn Anfang der neunziger Jahre war Trumpf schon einmal in eine schwierige Situation geraten, die uns noch viel härter getroffen hat. Damals haben wir Fehler gemacht, zum Beispiel auf Lager gebaut. Lager bedeutet Verlust. Sie müssen später Ihre Produkte fast immer unter Wert verkaufen. Wir mussten familienfremde Investoren am Unternehmen beteiligen, die wir inzwischen aber wieder ausbezahlt haben. In der Folge beschlossen wir: So wird es uns nie wieder er­eilen! Wir haben dann unser Produktionssystem vollkommen umgestellt. Und so konnten wir dieses Mal von einem Tag auf den anderen die Produktion drosseln. Außerdem haben wir innerhalb eines Jahres die Kosten um 60 Millionen Euro gesenkt.
Focus: Gab es Themen und Projekte, die Sie während der Krise vorangetrieben haben, weil man sie in normalen Phasen wahrscheinlich nicht so leicht hätte durchsetzen können?
Leibinger-Kammüller: Ja. Wir haben alle unsere Projekte überprüft. Wir haben uns jeweils gefragt: Brauchen wir das überhaupt? Ist es noch aktuell, ist es noch marktnah? Wenn wir in den Märkten bestehen wollen, brauchen wir optimale Produkte, optimale Prozesse und optimale Strukturen. Deshalb haben wir uns in dieser Situation auch um ein neues Thema gekümmert: konsequente Führung.
Focus: Was heißt das? Sie haben doch auf Entlassungen bei Ihrer Stammbelegschaft konsequent verzichtet.
Leibinger-Kammüller: Das stimmt, aber dieses Unternehmen neigt dazu, manchmal sehr großzügig zu sein. Mitarbeiter müssen hier schon sehr viel falsch machen, damit das wirklich Konsequenzen hat. Das können wir uns aber nicht mehr leisten. Es geht dabei nicht darum, schwächeren Mitarbeitern zu kündigen, sondern vielmehr darum, für die Betroffenen einen besseren, im Ideal­fall den optimalen Platz zu finden. Wenn eine Führungskraft erkannt hat, dass jemand von den Fähigkeiten her nicht an seinen derzeitigen Arbeitsplatz passt, vielleicht auch nicht so leistungsfähig oder -bereit ist, dann muss das Konsequenzen haben. Wir haben hier in der Krise mehr Geradlinigkeit gelernt. Wir wollen das jetzt beibehalten und unsere Manager in regelmäßigen Führungskräfteseminaren für dieses Thema stärker sensibilisieren.

Focus: Waren all diese Maßnahmen leichter möglich, weil Trumpf ein Familienunternehmen ist?
Leibinger-Kammüller: Ich denke schon. Und was den Verzicht auf Entlassungen angeht, auf jeden Fall. Unser Aufsichtsrat hat durchaus auch angefragt, ob ein Stellenabbau nicht eine Option zur Kostensenkung sei. Aber da haben wir als Geschäftsführung klar widerstanden. Wir konnten beschließen, dass wir warten, weil wir an den nächsten Aufschwung glauben. Und dass wir unsere Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten halten, weil wir sie in den guten wieder brauchen. Wir können es uns außerdem leisten, an dieser Stelle nicht nur kurzfristig betriebswirtschaftlich zu argumentieren. Sondern wir halten unsere Belegschaft auch, weil wir uns für die Menschen verantwortlich fühlen. Dax-Unternehmen stehen da sicherlich unter einem ganz anderen Druck.
Focus: Wer übt diesen Druck aus – der Markt, die Shareholder?
Leibinger-Kammüller: Meinem Eindruck nach vor allem die Shareholder. Glücklicherweise müssen wir bei Trumpf uns über dieses Thema nicht so viele Gedanken machen, unter anderem, weil wir sehr solide finanziert sind. Unser Eigenkapital ist ohnehin hoch, und wir haben als Familie in der Krise noch einmal mehr als 75 Millionen Euro nachgeschossen – ohne dass die Banken uns dazu angehalten hätten.
Focus: Wie findet die Abstimmung in der Familie statt? Gerade in schwierigen Zeiten ist es doch vorstellbar, dass es unterschiedliche Ansichten über den richtigen Kurs gibt.
Leibinger-Kammüller: Nein, eigentlich gab es die nicht. Zunächst einmal findet jede Abstimmung in der Geschäftsleitung statt. Von unseren sieben Geschäftsführern sind drei Familienmitglieder und vier familienfremd. Dann müssen wir uns mit den Gesellschaftern abstimmen. Da gab es aber überhaupt keinen Widerspruch. Wir hatten absoluten Konsens im Gesellschafterkreis, wobei der bei uns ja sehr überschaubar ist. Das ist in anderen großen Familienunternehmen oft anders und dann vielleicht auch ein bisschen schwieriger. Zudem gibt es bei uns eine Grundübereinstimmung: Zuerst kommt die Firma, dann die Familie.
Focus: Das klingt einfach und reibungslos.
Leibinger-Kammüller: In diesem Fall war es so. Weil wir in der Familie einen Grundkonsens darüber haben, wie mit den Mitarbeitern umzugehen ist, welche Verantwortung wir als Unternehmer gegenüber der Gesellschaft haben, welche Handlungsmaximen die Familie leiten. Das muss auch nicht immer wieder neu diskutiert werden. Das ist einfach die Basis.
Focus: Ist dieses Grundverständnis gewachsen, oder gibt es eine Vision in Form einer Firmencharta?
Leibinger-Kammüller: Sowohl als auch. Unser Grundkonsens hat sich in Jahrzehnten des Zusammenarbeitens, des Zusammenlebens, des Zusammenhalts entwickelt. Seit circa 15 Jahren gibt es zusätzlich einen entsprechenden schriftlichen Familienkodex. Wenn jemand in der Familie das 16. Lebensjahr erreicht hat, wird ihm oder ihr dieser Kodex, in schönes Leder gebunden, im Beisein der gesamten Familie feierlich überreicht. Einer der älteren Verwandten erklärt dann, was dieser Kodex bedeutet, was wichtig ist, welche Verantwortung damit verbunden ist, und der Jugendliche unterschreibt ihn schließlich.
Focus: Aber die Prägung beginnt doch sicherlich schon viel früher. Wie war das denn bei Ihnen?
Leibinger-Kammüller: Ich habe erlebt, wie meine Eltern sich verhalten, welchen Stellenwert die Firma hat. Man erfährt ja schon als Kind, wie man mit Angestellten und Mitarbeitern in der Familie umgeht, wie zum Beispiel die Haushälterin behandelt wird. Das halte ich heute genauso. Trotz Haushaltshilfen verlange ich von meinen Kindern beispielsweise, dass sie ihre Zimmer ordentlich hinterlassen. Es geht dabei um Respekt gegenüber anderen Menschen.
Focus: Was ist Ihnen als Familie noch wichtig?
Leibinger-Kammüller: Nun, wir sind sehr vom christlich-evangelischen Glauben geprägt. Da zählen Mit­gefühl, Toleranz und Bescheidenheit. Wir leben gut, das will ich überhaupt nicht verhehlen. Wir wohnen in schönen Häusern und haben gute Gehälter. Aber der Löwenanteil unseres Vermögens steckt doch in der Firma. Die Familie übernimmt außerdem gesellschaftliche Verpflichtungen. Wir sind in der evangelischen Kirche aktiv. Als Unternehmen engagieren wir uns sehr stark in der Bildung, für Schulen, für Kindergärten. Meine Mutter hat zudem ihre eigene Stiftung, die sich sehr für Kinder einsetzt und ihren Schutz vor Missbrauch zum Beispiel.
Focus: Schaffen Sie über dieses Engagement auch ein Zugehörigkeitsgefühl der nicht an der Geschäftsführung beteiligten Familienmitglieder zum Unternehmen?
Leibinger-Kammüller: Ganz sicherlich. Wir haben ja zum Beispiel die Berthold Leibinger Stiftung, wo es Möglichkeiten gibt, sich zu engagieren. Auch die nicht tätigen Familiengesellschafter sollen sich natürlich hauptsächlich über die Firma identifizieren. Die Firma sollte sich so verhalten und präsentieren, dass die Familie sich leicht mit ihr identifizieren kann.

„Die Firma sollte sich so verhalten und präsentieren, dass die Familie sich leicht mit ihr identifizieren kann.“

Focus: Wie werden die von Ihnen genannten Werte und Prinzipien im Unternehmen umgesetzt? Angefangen bei den familienfremden Geschäftsführern über jede Führungskraft bis zum einzelnen Mitarbeiter?
Leibinger-Kammüller: Es beginnt damit, dass es keinen Unterschied zwischen „fremden“ und Familiengeschäftsführern gibt. Wir sind in der Geschäftsleitung vollkommen gleichberechtigt. Alle Geschäftsführer haben die gleichen Stimmrechte, das gleiche Mitspracherecht und die gleichen Gestaltungsmöglichkeiten.
Zu unseren Prinzipien gehört auch, dass die wichtigen Fragen zunächst in der Geschäftsleitung besprochen werden und erst dann im Gesellschafterkreis, sprich: der Familie. Natürlich geht es letzten Endes um unser Geld, wenn etwa große Akquisitionsentscheidungen getroffen werden. Die besprechen wir im Gesellschafterausschuss. Viel wichtiger aber noch: Die Werte, die wir als Familie leben, leben wir von oben nach unten im ganzen Unternehmen. Wir haben für alle Leitlinien formuliert, wie man sich hier im Haus zu verhalten hat: Wie wollen wir miteinander umgehen? Wie gehen wir mit Kunden um, wie mit Lieferanten, mit Mitarbeitern? Fair, offen, einfach menschlich anständig. Das fängt schon bei ganz kleinen Dingen an. Bei Trumpf gehört es sich, dass alle Mitarbeiter einander im Vorbeigehen grüßen – jeder jeden. Ein ganz wichtiger Wert ist auch die Offenheit. In den Mitarbeiterinformationssitzungen informieren wir jeden Monat alle Mitarbeiter bis zum Pförtner, kaskadenartig von oben nach unten. Da wird offen über Umsätze, Auftragseingänge und Schwierigkeiten gesprochen.
Focus: Gerade Familienunternehmen und Mittelständler sind bei Unternehmenszahlen ja oft sehr verschlossen.
Leibinger-Kammüller: Wie wollen Sie Veränderungen durchsetzen, wenn Sie uninformierte Mitarbeiter haben? Für unsere Mitarbeiter war es keine böse Überraschung, dass wir in der Krise schnell und radikal die Kosten senken mussten, dass wir dieses ganze Bündel an Maßnahmen durchgeführt haben. Sie wussten, wie massiv der Einbruch war. Gut informierte Mitarbeiter ziehen mit. Die haben sich Gedanken gemacht, was sie selbst tun konnten. Wir mussten sie in der Kurzarbeitsphase – sie waren nur vier statt fünf Tage da – davon abhalten, in die Firma zu kommen. Auch deshalb sind wir auf unsere Qualifizierungsoffensive gekommen und haben die Mitarbeiter in dieser Zeit massiv geschult.
Focus: Wo liegen denn für Sie die Grenzen der Offenheit und Beteiligung?
Leibinger-Kammüller: Ein Unternehmen ist kein Ort für Basisdemokratie – erst recht nicht in Krisenzeiten, aber auch sonst nicht. Als Geschäftsleitung muss man davon überzeugt sein, dass Beschlüsse richtig sind und dem gesamten Unternehmen nützen. Ich bemühe mich aber immer, die Mitarbeiter für unsere Maßnahmen zu gewinnen.
Focus: Wie viel Diskurs gibt es denn innerhalb der Geschäftsführung? Oder sind Sie immer gleicher Ansicht?
Leibinger-Kammüller: Eine Geschäftsleitung, die sich immer einig ist, ist gefährlich. Bei uns wird schon heftig diskutiert. Was glauben Sie, wie unterschiedlich in dieser Krise die Meinungen unseres CFO und die meines Mannes als Vertriebsverantwortlichem waren. Der CFO hält das Geld zusammen und möchte eigentlich immer noch mehr sparen. Mein Mann sagt: Ich brauche die Vertriebs- und Serviceleute, die Zeiten werden auch wieder anders. Da ist es dann Aufgabe der Vorsitzenden, das zusammenzuführen. Wenn es ganz kritisch war, habe ich abgebrochen und gesagt: Wir treffen uns morgen früh um sieben Uhr wieder. Jeder denkt noch einmal darüber nach. Aber irgendwann müssen natürlich auch Entscheidungen getroffen werden.

„Ich achte immer darauf, dass in Entscheidungs- situationen niemand völlig geschlagen vom Feld geht.“

Focus: Ist es in kritischen Entscheidungssituationen für Sie einfacher oder schwieriger, dass sich die Trumpf-Geschäftsführung aus verwandten und familienfremden Managern zusammensetzt?
Leibinger-Kammüller: Manchmal wäre ein gewisser Abstand besser. Es ist natürlich schon ein bisschen herb, eine Entscheidung gegen den eigenen Mann oder den eigenen Bruder zu treffen. Ich achte immer darauf, dass niemand völlig geschlagen vom Feld geht. Das habe ich in meiner Zeit in Japan beobachtet und gelernt. Wenn wir eine ganz harte Diskussion hatten, frage ich am Ende immer alle direkt, ob sie mit dieser Entscheidung leben können.
Focus: Als Ihr Vater Sie zu seiner Nachfolgerin bestimmte, hieß es, Ihre Fähigkeit, als Mediatorin zu agieren, habe den Ausschlag gegeben …
Leibinger-Kammüller: Ich hoffe, dass es so ist. Natürlich muss ich trotzdem Entscheidungen fällen, aber da habe ich als Frau es leichter.
Focus: Leichter?
Leibinger-Kammüller: Zumindest kann ich auch mal weiblichen Charme spielen lassen.
Focus: Was unterscheidet Ihren Führungsstil von dem Ihres Vaters?
Leibinger-Kammüller: Mein Vater entstammt einer Generation, in der sich der Chef die Meinung der Geschäftsführerkollegen zwar anhörte, dann aber allein bestimmte. Heute haben wir viel mehr Transparenz und auch Gleichberechtigung. Das sind ganz offene Diskussionen, in denen jeder klar sagen kann, was ihm zu dem Thema einfällt, was ihm nicht gefällt. Wir widersprechen uns, sie widersprechen mir. Trotzdem lasse ich den Entscheidungsprozess nicht einfach laufen, sondern setze irgendwann ziemlich entschieden einen Punkt.
Focus: Haben Sie für sich ein Korrektiv oder einen Ratgeber?
Leibinger-Kammüller: Das ist zuallererst mein Mann. Er ist bei allem Wohlwollen mein strengster Kritiker. Wenn wir zum Beispiel eine Führungskräftebesprechung hatten und er findet, ich habe zu lange geredet oder war zu schlecht vorbereitet, sagt er das auch ungeschönt. Dann bin ich kurz beleidigt, drei Minuten vielleicht, aber dann sage ich: „Du hast recht.“
Focus: Auf welche Fähigkeiten achten Sie bei der Auswahl Ihrer Top-Führungskräfte?
Leibinger-Kammüller: Ich bin extrem glücklich, wenn sie mehr können als ich. Ich möchte Mitarbeiter und Kollegen, von denen ich lernen kann. Das Schönste ist doch, in einer Umgebung mit ganz viel fachlicher und natürlich auch sozialer Kompetenz zu arbeiten. Wir alle können davon nur profitieren.
Focus: Gelten diese Kriterien auch für den Führungsnachwuchs aus der eigenen Familie?
Leibinger-Kammüller: Unser Kodex enthält auch Leitlinien für das Thema Nachfolgeregelung. Vor allem ist genau formuliert, was ein Familienmitglied können und erreicht haben muss, um in diese Firma kommen zu dürfen. Man muss zum Beispiel ein abgeschlossenes Studium haben und sollte Erfahrungen außerhalb des Unternehmens gesammelt haben. Dann wird man von einem unabhängigen dreiköpfigen Gremium beurteilt, in dem die Nichtfamilienmitglieder die Mehrheit haben. Wer durch den Personalausschuss der Familie durch ist, muss sich schließlich dem Aufsichtsrat stellen.

„Sie müssen die Dinge regeln, wenn Sie eigentlich überhaupt noch nicht daran denken, dass sie geregelt werden sollten.“

Focus: Das ist ein sehr strenges Procedere …
Leibinger-Kammüller: Je klarer und transparenter die Linien, desto seltener müssen Sie später harte Entscheidungen treffen. Die stehen dann möglicherweise überhaupt nicht mehr an. Sie müssen die Dinge regeln, wenn Sie eigentlich überhaupt noch nicht daran denken, dass sie geregelt werden sollten.
Focus: Wie ist die Erwartungshaltung Ihren eigenen Kindern gegenüber?
Leibinger-Kammüller: Wir würden es schon gerne sehen, wenn sie in die Firma kämen, aber sie waren und sind völlig frei, beispielsweise in der Wahl ihres Studiums. An oberster Stelle steht das persönliche Glück der Kinder. Es gibt nichts Schlimmeres als ein Familienmitglied, das in der Firma arbeiten muss, eigentlich aber lieber Bienen züchten oder Musik studieren möchte. Sie müssen es selbst wollen.
Focus: Stand für Sie persönlich denn immer fest, dass Sie in die Firma zurückkehren würden?
Leibinger-Kammüller: Nein, durchaus nicht. Ich hatte ein Angebot für eine Habilitation in Zürich, die mich schon gereizt hat, aber am Ende war die Aussicht auf die Selbständigkeit und den großen Aktionsradius in dieser Firma doch attraktiver.
Focus: Prägt Ihr Germanistikstudium trotzdem in irgendeiner Weise Ihren Führungsalltag?
Leibinger-Kammüller: Sicherlich. Viele Werke der Weltliteratur sind doch schlichtweg das volle Leben. Nehmen Sie einen meiner Lieblingsromane, die „Buddenbrooks“ von Thomas Mann: die unglücklichen, nur der Firmenraison geschuldeten Ehen von Toni und Thomas Buddenbrook, die riskanten Spekulationsgeschäfte von Thomas, die die Firma ausbluten. Was da beschrieben wird, ist im Grunde, dass man bei seinem Kern­geschäft bleiben und keine Geschäfte machen sollte, die man nicht überblickt.
Focus: Mit der kommenden Generation und dem immer größer werdenden Kreis von Gesellschaftern und möglichen Kandidaten für Führungsaufgaben wird das Thema Familienunternehmen auch bei Trumpf zunehmend diffiziler und komplexer. Die Frage ist, wie Familien- und Firmeninteressen dann ausbalanciert werden.
Leibinger-Kammüller: Man muss sich vor einem Stammesdenken hüten, was schwierig genug ist. Das ist eine echte Herausforderung für jedes Familienunternehmen. Wichtig ist, dass die Firma immer an erster Stelle kommt: ihr Erhalt, ihre Unabhängigkeit, ihre Nachhaltigkeit. Erst an zweiter Stelle kommen die Befindlichkeiten der Familie. Manchmal ist ein familienfremdes Management eben die bessere Lösung. Die Besten müssen rein, und nur die Besten!
Focus: Wäre das auch bei Trumpf eine Option?
Leibinger-Kammüller: Wenn es niemanden aus der Familie gibt, der geeignet ist, dann muss es unbedingt jemand anderes machen. Es gibt ja gute Leute. Deshalb suchen und fördern wir auch die Talente hier im Haus. Im günstigsten Fall kommt jemand nach dem Studium, nach der Ausbildung zu uns. Er wird mit uns groß und bekommt immer anspruchsvollere Aufgaben, und irgendwann landet er oder sie in der Geschäftsleitung. Bei vier von uns sieben Geschäftsführern war das so. Allerdings ändern wir das gerade ein bisschen: Wir werden sicherlich keine Geschäftsführer auf der obersten Ebene von außen holen, denn dazu ist diese Atmosphäre hier, wie ich glaube, zu besonders. Aber man kann vielleicht in der dritten Ebene einsteigen, zum Beispiel als Abteilungsleiter.
Focus: In die Zukunft geschaut – wie wird Trumpf in zehn oder 15 Jahren aussehen?
Leibinger-Kammüller: Wichtig ist, dass der Kern – unabhängig sein von den Banken, möglichst familiengeführt, ohne Fremdgesellschafter und mit hohem Eigenkapital – erhalten bleibt. Wenn diese Basis stimmt, können wir wachsen und gleichzeitig unsere Kultur bewahren. Je größer und globaler wir werden, desto mehr länderspezifische Besonderheiten müssen wir zwar zulassen. Das tun wir heute schon. Aber was uns ausmacht, also die Dinge, die uns wichtig sind, die kann man erhalten, auch in einer größeren Firma mit fünf, sechs, sieben oder acht Milliarden Umsatz.
Focus: Sie sind ja Aufsichtsrätin in mehreren großen Aktiengesellschaften wie Siemens und Lufthansa. Wo sehen Sie die größten Unterschiede, aber vielleicht auch Anregungen, die Sie von dort zu Trumpf mitnehmen?
Leibinger-Kammüller: Die Konturen sind natürlich nicht familiengeprägt, das ist klar. Aber ich stelle immer häufiger fest, dass in allen gutgeführten Unternehmen ähnliche Prinzipien herrschen.
Focus: Das ist interessant. Worauf kommt es an?
Leibinger-Kammüller: Auf den fairen und offenen Umgang mit den Mitarbeitern, auf das Zulassen von Widerspruch.
Focus: Und was ist anders?
Leibinger-Kammüller: Unsere Mitarbeiter haben eine viel engere Verbundenheit zu Firma und Familie. Sie sehen hier die Vorbildfunktion der Familie; sie sehen, dass die Familiengeschäftsführer sich als Erste die Gehälter kürzen, wenn es schwierig wird.
Focus: Ihr klares Commitment zum Familienunternehmen reizt natürlich zu der Frage: Gibt es auch Momente, gibt es Parameter, die Sie in Ihrer Handlungsfähigkeit einschränken?
Leibinger-Kammüller: Selbstverständlich. Wir müssen auf die Gesellschafter Rücksicht nehmen, die nicht in der Firma tätig sind. Die müssen wir einbinden und überzeugen, zum Beispiel in schwierigen Phasen, wenn wir ihnen sagen müssen: Es gibt diesmal keine Gewinnausschüttung, wir behalten sie ein. Ich bin aber überzeugt, dass das in einer Familie einfacher ist als gegenüber einer Schar von Aktionären oder gar Finanz­investoren. Wenn es gut läuft, wenn man gut abgestimmt ist, wenn man in eine Richtung zieht und wenn alle eingebunden sind, ist die Familie, ist das Familienunternehmen das Beste, was es gibt.

Das Interview mit Nicola Leibinger-Kammüller in Ditzingen führten Kati Najipoor-Schütte, Egon Zehnder, Frankfurt, und Tilman Gerhardt, Egon Zehnder, München.

RESUMÉ Nicola Leibinger-Kammüller

Es war ein Paukenschlag, als Patriarch Berthold Leibinger vor gut fünf Jahren seine Tochter Nicola Leibinger-Kammüller als Nachfolgerin an die Spitze der Trumpf GmbH + Co. KG berief – und nicht Sohn oder Schwiegersohn, beide ebenfalls seit mehreren Jahren in der Trumpf-Geschäftsleitung aktiv. Nicola Leibinger wurde 1959 in Wilmington, Ohio/USA geboren. Sie studierte Germanistik, Anglistik und Japanologie in Freiburg, Middlebury/Vermont, USA, und Zürich und promovierte anschließend zur Dr. phil. Obwohl ihr Weg in das Unternehmen nicht automatisch vorgezeichnet war, fing sie trotz fehlender Begeisterung für die Betriebswirtschaftslehre bei einem Praktikum in der Werbeabteilung des Familienunternehmens dann doch Feuer. Ab 1984 war Leibinger im Bereich Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für die Trumpf Gruppe tätig, von 1988 bis 1990 für die Trumpf Corporation in Japan. 1992 übernahm sie die Geschäftsführung der gemeinnützigen Berthold Leibinger Stiftung GmbH, im Januar 2003 trat sie in die Geschäftsführung der Trumpf GmbH + Co. KG ein und ist seit 2005 Vorsitzende des siebenköpfigen Gremiums. Wenn Leibinger-Kammüller nach einem anstrengenden Zwölf-Stunden-Tag in der Firma und einem fordernden Familienleben mit vier Kindern noch Zeit für ihre Leseleidenschaft findet, dann greift sie nicht zur Managementlektüre, sondern zur Belletristik. Ihr Lieblingsbuch: die „Buddenbrooks“ von Thomas Mann.

FOTOS: MICHAEL HERDLEIN

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