Das große Missverständnis: Leadership braucht mehr als Emotionale Intelligenz

Führungspersönlichkeiten wird aktuell von vielen Seiten geraten, jetzt besonders ihre Emotionale Intelligenz weiterzuentwickeln. Die Argumentation: Im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz sei die Emotionale Intelligenz das entscheidende Differenzierungsmerkmal. Technische Systeme können zwar analysieren, simulieren und prognostizieren, echte emotionale Fähigkeiten jedoch bleiben menschlich.

Das ist zwar richtig, allerdings wird der Begriff Emotionale Intelligenz in diesem Kontext unscharf verwendet. Höchste Zeit also, einmal genauer hinzuschauen: Was macht diese besondere Form der Intelligenz, die angeblich den Unterschied macht, eigentlich aus? Wie wichtig ist Emotionale Intelligenz für Führungspersönlichkeiten tatsächlich? Und wie definiert die Wissenschaft den Begriff überhaupt?

Carolin Bartmann, Beraterin bei Egon Zehnder mit dem Schwerpunkt Leadership Advisory, hat Antworten auf diese Fragen. Denn sie hat den Zusammenhang der Emotionalen Intelligenz mit verschiedenen Führungsstilen empirisch untersucht.

In der Managementliteratur sowie der Personalberatungs- und HR-Szene wird Emotionale Intelligenz oft als erfolgskritische Führungskompetenz eingefordert – ein immens wichtiges Asset im KI-Zeitalter. Die ideale Führungspersönlichkeit ist demzufolge moralisch integer, sozial verträglich und besonders empathisch. Sprachmodelle können das höchstens auf Textebene simulieren, einfühlsames Verhalten bleibt an menschliche Wahrnehmung und die Beziehungen untereinander gebunden. Also sollten Führungspersönlichkeiten dies besonders zeigen.

So naheliegend und sehnsuchtsvoll dieser Wunsch auch sein mag, verbirgt sich darin doch ein Missverständnis – und zwar die Annahme, dass Emotionale Intelligenz ein sozial erwünschtes Persönlichkeitsmerkmal ist. Die Forschung zeigt allerdings: Emotionale Intelligenz ist keine Facette unserer Persönlichkeit und damit keine Eigenschaft, die uns in die Wiege gelegt wurde. Sie ist vielmehr eine kognitive Fähigkeit, die sich erlernen, trainieren und gezielt einsetzen lässt. 

Wenn es um die Rolle Emotionaler Intelligenz für wirksame Führung geht, ist dieser Punkt sehr wichtig. Definieren wir sie als kognitive Fähigkeit, wird nämlich klar, dass sie erst im Zusammenspiel mit sozialer Handlungskompetenz zur Grundlage wirksamer Führung werden kann. Die Basis dafür bilden die Motivation und Ziele der handelnden Person. Zeit also, die Bedeutung Emotionaler Intelligenz zu entzaubern.

Dass der Begriff häufig mit einem bestimmten Ideal von Eigenschaften assoziiert wurde, lag an der populärwissenschaftlichen Annahme, dass jemand, der „emotional intelligent“ ist, gemeinhin als besonders sozial verträglich und moralisch reif galt. Diese Definition, verfestigt durch Daniel Golemans Bestseller Emotional Intelligence. Why It Can Matter More Than IQ aus dem Jahr 1995, hat sich in der breiten Öffentlichkeit durchgesetzt. Sie ist letztlich aber eine Wunschvorstellung, die wenig mit Intelligenz zu tun hat. Aus wissenschaftlicher Sicht muss Intelligenz nämlich leistungsbasiert messbar sein und die Frage beantworten: Welche maximale Leistung kann eine Person erbringen, wenn sie sich anstrengt?

Im Falle der Emotionalen Intelligenz ist die Ausprägung also keine Charakterfrage, sondern eine kognitive Fähigkeit, die gemessen werden kann und die Menschen durch Übung trainieren können; vergleichbar mit der klassischen Kognitiven Intelligenz. Die wissenschaftlich anerkannte Definition beschreibt Emotionale Intelligenz demzufolge als die Fähigkeit, die eigenen Emotionen sowie die Emotionen des Umfelds wahrzunehmen, zu verstehen und gezielt für Denk- und Handlungsprozesse zu nutzen.

Emotionale Intelligenz beschreibt also nicht automatisch die freundliche, verträgliche und resiliente Führungspersönlichkeit. Sie ist kein positiver Wert an sich, sondern ein Werkzeug, dessen Wirkung von der Motivation und den Zielen der Führungspersönlichkeit abhängt. Sie entscheidet ob, wie und wofür sie dieses Werkzeug einsetzt. Eine emotional intelligente Führungspersönlichkeit kann also durchaus sehr bewusst und wirkungsvoll Unmut, Zwietracht und Ärger schüren, wenn dies ihrer Intention entspricht.

Bleibt die Frage: Ist Emotionale Intelligenz, wenn wir sie der wissenschaftlichen Definition folgend als kognitive Fähigkeit verstehen, tatsächlich ein Alleinstellungsmerkmal erfolgreicher Führung?

Carolin Bartmann hat diese Frage empirisch untersucht, mit dem überraschenden Ergebnis, dass hohe Emotionale Intelligenz nicht automatisch zu besonders effektivem Führungsverhalten führt. Somit ist sie definitiv nicht der wesentliche Faktor für erfolgreiche Führung, als der sie aktuell oft dargestellt wird.

Das klingt zunächst vielleicht trostlos, verneint aber nicht gänzlich einen Zusammenhang. Emotionale Intelligenz wirkt nämlich indirekt auf Führung. Sie fungiert auf einer vorgelagerten Ebene und ist damit eine Voraussetzung für weitere Prozesse. Das bedeutet: Nur im Zusammenspiel mit sozialer Kompetenz, wertebasierten Handlungsmotiven und kognitiver Klarheit entsteht Führung, die Vertrauen schafft und Wirkung entfaltet. Entscheidend ist also, ob Menschen in Führungsverantwortung Erkenntnisse über Emotionen und daraus abgeleitete Strategien in situationsgerechtes Verhalten übersetzen können – abhängig von Ziel, Kontext und Rolle.

Das zeigt uns auch, dass eine vermeintlich hohe Emotionale Intelligenz allein nicht ausreicht, um wirkungsvolle Führung zu gewährleisten. Es braucht ein erweitertes Verständnis von Führungskompetenz und Entwicklungskonzepte, die darauf aufbauen. Es sollte also eine Kombination von Fähigkeiten gefördert werden, die tatsächlich den Unterschied machen: Das ist zum einen die Fähigkeit, emotionale Prozesse in sozialen Dynamiken bei sich und in der Interaktion mit anderen zu erkennen, einzuordnen und gezielt kontextabhängig zu beeinflussen. Zum anderen ist es das Vermögen, mit diesen Prozessen im Führungsalltag auch verantwortungsvoll umzugehen und diese in Wirkung zu bringen. Wirksam trainiert wird die emotionale und soziale Kompetenz durch erfahrungsorientierte Formate mit einem Bezug zum Führungsalltag:

• Coaching-Formate, die gezielt zur Selbstreflexion anregen und individuelle emotionale Muster, Trigger und Wirkmechanismen sichtbar machen,
   
• Entwicklungsprogramme, die psycho- oder soziodynamische Verhaltensprozesse im geschützten Raum erfahrbar, analysierbar und reflektierbar machen,
   
• das Einholen und Verarbeiten von aufrichtigem Feedback im Führungsalltag, das die eigene Wirkung im Umfeld transparent macht.

Solche Explorationsräume helfen Führungspersönlichkeiten, ihre Emotionale Intelligenz, aber vor allem ihre emotionale und soziale Kompetenz gezielt weiter auszubauen, Bewusstsein für die dahinterliegenden Prozesse zu etablieren, Routinen zu hinterfragen und ihr Handlungsrepertoire zu erweitern.

Hinter dem Begriff Emotionale Intelligenz verbirgt sich im Führungskontext also vor allem die Fähigkeit, Emotionen wahrzunehmen und in das Denken und Handeln einzubeziehen, um im Zusammenspiel mit sozialer Kompetenz, Haltung und Kontextsensibilität in der Lage zu sein, verantwortungsvoll und wirksam zu führen.

Die Auseinandersetzung mit den eigenen kognitiven Fähigkeiten im Bereich der Emotionalen Intelligenz und sozialen Kompetenz ist damit Teil der Leadership Journey für Führungspersönlichkeiten. Gemeinsam mit Mobius Executive Leadership bieten wir eine individuell angepasste interne Entwicklungsreise für Einzelpersonen und Gruppen an, um genau diese Auseinandersetzung zu erleben. Führungspersönlichkeiten reflektieren auf diese Weise ihre Wirksamkeit, entfalten ihr Potenzial und trainieren ihr zwischenmenschliches Radar sowie effektive Interaktionen. Dies gelingt vor allem, weil sie sich in diesem Programm intensiv mit ihren Entwicklungsfeldern auseinandersetzen.