CHRO-Roundtable: Vom Strategiebegleiter zum Transformationsarchitekten – Kulturwandel in turbulenten Zeiten

Der Veränderungsdruck auf Unternehmen war selten höher, Organisationen müssen sich neu erfinden – und das ist immer auch Kulturarbeit. Doch was, wenn die Menschen dabei nicht mitziehen? Beim CHRO-Roundtable erläutert Transformationsexpertin Susan Pistorius, warum die Arbeit an der Unternehmenskultur Chefsache ist und welche fünf Schritte für den Kulturwandel sie für unverzichtbar hält.

Deutsche Unternehmen sind aktuell einem gewaltigen Veränderungsdruck ausgesetzt: Kundenwünsche, Technologien und Konkurrenten wandeln sich mit hoher Geschwindigkeit. Neue Geschäftsmodelle, die KI-Revolution, Automation und hohe Kosten verlangen von Organisationen maximale Anpassungsfähigkeit. All das beeinflusst Aufgaben und Beziehungen in der Belegschaft; und es ist die Kultur, die bestimmt, wie Menschen auf diese Umbrüche reagieren. Bleibt die bange Frage: Ziehen sie tatsächlich mit? Und bleibt ihr Engagement dauerhaft?

Diese Frage behandeln Unternehmen in vielen Transformationsprozessen eher stiefmütterlich, findet Susan Pistorius, Vice President People bei Conrad Electronic. „Der Mensch gerät immer in Vergessenheit“, erklärt sie zum Auftakt des CHRO-Roundtables von Egon Zehnder. Das Familienunternehmen Conrad Electronic betreibt eine B2B-Beschaffungsplattform für technischen Bedarf und beschäftigt weltweit 2.300 Menschen. Pistorius, eine erfahrene HR-Managerin und Expertin für Organisationsentwicklung und Transformationssteuerung, betont: Strategie, Struktur und Prozesse, all das nützt gar nichts, wenn die Menschen nicht entsprechend handeln. Wie also kann HR die Belegschaft für Veränderungen gewinnen?

Pistorius erklärt in der zweistündigen Diskussion über Hürden und Chancen von Veränderungsprozessen immer wieder: Ein echter Kulturwandel braucht ehrliche Kommunikation und Konsequenz in der Umsetzung. Die Teilnehmenden des Roundtables stimmen zu. Auf die Frage, was für erfolgreiche Kulturarbeit entscheidend ist, nennen sie an erster Stelle Ehrlichkeit, Transparenz, Vertrauen und Kommunikation.

Pistorius hat bei Conrad Electronic einen großen Kulturprozess angestoßen. Um das zu veranschaulichen, drehte sie ihre Laptop-Kamera auf zwei Plakate, die in ihrem Büro im oberpfälzischen Hirschau hängen. Darauf stehen die vereinbarten Kulturfelder und die dazugehörigen Prinzipien – unterschrieben vom Top-Management. Im Zuge dieser Unterschriften, berichtet Pistorius, entspann sich unter den Führungspersönlichkeiten ein angeregter Austausch über die Kulturfelder. „Das war eine ganz andere Ebene“, sagt sie. So sei mehr Verbindlichkeit entstanden, und die Personalchefin kann sich heute immer wieder auf das Commitment der Führung berufen.

Pistorius versteht die Unterschriften als Übereinkunft zwischen ihr und dem Vorstand. Natürlich, erklärt sie, bewirken sie allein nichts, wenn keine Taten folgen. Der Vorstand muss voll an Bord sein. Während ihres Vortrags hebt Pistorius immer wieder hervor, wie entscheidend es ist, nicht nur über Kultur zu reden, sondern wirklich ins Handeln zu kommen. Führungspersönlichkeiten sollten Kultur vorleben.

Der Vorstand, definiert Pistorius, muss eine Initiative zur Veränderung der Kultur eindeutig beauftragen und mittragen, damit sie eine Legitimation hat und auch die nötigen Ressourcen bekommt. Verstöße gegen die selbstgesetzten Regeln müssen Folgen haben, auch bei Top-Performer:innen. „Wenn sich jemand nicht so benimmt, wie die Kultur es vorsieht, erhalten die Personen die Möglichkeit, an sich zu arbeiten,“ sagt die Expertin. Mehrere Teilnehmende bestätigten, wie entscheidend solche klaren Regeln gerade in Change-Situationen auch für ihre Organisationen gewesen seien. Kulturarbeit, betont Pistorius, sei eben kein Extra, sie müsse Teil des Alltags sein. Deshalb sollten die Kulturfelder in Strategie, Recruiting, Onboarding und Performance-Management einfließen.

Dann fragte sie in die Runde: „Wie konsequent seid ihr?“ und bat die Teilnehmenden um eine Abstimmung. Der Durchschnittswert auf einer Skala von 1 bis 10 ergab: 7,6. Die anwesenden HR-Profis zeigen sich also recht klar im Arbeitsalltag. Doch in den anschließenden Wortmeldungen wurde deutlich, was konsequentes Verhalten erschwert: kulturelle Unterschiede, Zeitdruck, Loyalität und widersprüchliche Botschaften in Prozessen.

Alle sind sich einig: Konsequenz wirkt stark in der Kulturarbeit, doch in Krisen oder bei kurzfristigem wirtschaftlichem Druck gerät sie oft ins Hintertreffen. Genau deshalb fordert Pistorius, klare Routinen und Entscheidungsprozesse zu definieren. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht, weil Unternehmen unterschiedlich weit entwickelt sind. Dennoch nennt die Personalerin fünf Schritte, um einen Change erfolgreich umzusetzen.

Am Ende reicht bloßes Zustimmen des Managements zur Kulturarbeit nicht aus – die Führung muss deren Auswirkungen wirklich verstehen und Verantwortung tragen, selbst wenn das schwierige Entscheidungen verlangt. Pistorius empfiehlt, mögliche Folgen früh und offen anzusprechen, auch wenn es mitunter unbequem ist.

Sobald das Top-Management eingebunden ist, muss auch die nächste Führungsebene verstehen, wie die Kulturarbeit ihren Alltag prägt. Pistorius betont, dass ein echtes Engagement der Führungspersönlichkeiten den Erfolg des Kulturprozesses bestimmt. Wer diesen Weg nicht mitgehen will oder kann, sollte zusammen mit dem Unternehmen eine passende Lösung finden.

Kulturfelder leiten sich aus der Unternehmensstrategie ab und werden klar definiert. Sie sind allerdings kein starres Manifest, sondern ein flexibler Rahmen, der je nach Kontext unterschiedlich gestaltet wird. Diese unterschiedlichen Anforderungen zu steuern, zählt laut Pistorius zu den spannendsten HR-Aufgaben.

Feedback gehört in eine ständige Lernschleife: Es soll kurz und konkret in Arbeitsmeetings erfolgen – und nicht in eigene Workshops ausgelagert werden. HR unterstützt den Prozess, übernimmt aber selbst keine Moderation. „Kulturarbeit ist Chefsache“, betont Pistorius und empfiehlt, dass die Führungspersönlichkeiten zum Beispiel die Moderation von Feedbackrunden in den Jours fixes abwechselnd übernehmen könnten.

Ohne Führungskräfteentwicklung keine Kulturarbeit. Und die gliedert sich laut Pistorius in zwei Bereiche: die innere Arbeit und das Führen anderer. 

a) Innere Arbeit (Inner Work): Hier steht die Selbstreflexion im Mittelpunkt. Wie gehe ich mit Unsicherheit um? Wie löse ich Konflikte? Was triggert mich? Nach dem Prinzip: Wer sich selbst nicht führen kann, wird auch andere nicht führen können. Führungspersönlichkeiten müssen lernen, stärker auf ihre Gefühle zu achten, stellt Pistorius klar. Der Schlüssel liege in intensivem persönlichem Feedback in kleiner Runde. 

b) Beziehungsarbeit (Inter Work): Hier geht es darum, die Selbsterkenntnis konsequent in Beziehungen einzubringen. So wird Kultur zum Hebel für Leistung. Teams, die ihre Zusammenarbeit bewusst reflektieren und gestalten, erschließen Potenziale, die reine Prozessoptimierung nicht freilegt.

In Zeiten, in denen Wandel zur Daueraufgabe geworden ist, bestimmt die Unternehmenskultur, ob Veränderung gelingt oder scheitert. Die Verantwortung dafür liegt klar bei der Führung: Inner Work und Inter Work treiben den Wandel voran. Für HR heißt das, die eigene Rolle neu zu denken – weg vom Kulturprojekt-Owner, hin zum Begleiter und Ermöglicher. Dabei gilt stets: Kulturarbeit betrifft alle, vom Vorstand bis zur Basis. Der Leitgedanke lautet: „Kultur, das sind wir!“