Best Practices: Interne Nachfolgeplanung für Top-Level-Führungspositionen

In vielen Unternehmen gewinnt das Thema Nachfolgeplanung an Bedeutung – denn veränderte Anforderungen an Führung und volatile Marktbedingungen erfordern ein flexibleres und resilienteres Talent Management für das Top-Management. Welche Lösungsansätze wir in der Praxis sehen. Und wo es noch hakt in den Nachfolgeprozessen. 

Wer hätte nicht gerne Zugriff auf einen vielfältigen, sorgfältig kuratierten Pool vielversprechender Führungspersönlichkeiten, wenn es darum geht, Top-Führungspositionen zu besetzen? In einem volatilen Marktumfeld, das von disruptiven Veränderungen geprägt ist, brauchen resiliente Unternehmen eine zielgerichtete Nachfolgeplanung mehr denn je. Doch der Aufbau einer Talentpipeline, die einen solchen Pool kontinuierlich „befüllt“, ist alles andere als ein Selbstläufer. 

In der Praxis sehen wir vor allem vier kritische Elemente einer guten Nachfolgeplanung, die HR-Strateg:innen in Unternehmen aktiv voranbringen. 

Wie sehen die „Future Mandates“ für die Top-Führungspersönlichkeiten aus? In großen DAX-Konzernen stehen Zuschnitt und Anforderungsprofil von Vorstandspositionen verstärkt auf dem Prüfstand. Hier wird nun systematisch die Frage gestellt: Welche Art von Kompetenzen glauben wir, werden kritisch sein, um in drei bis fünf Jahren diese Rolle erfolgreich auszufüllen? Und wie können wir diese Kompetenzen rechtzeitig aufbauen? 

Chancen dieses Lösungsansatzes: 
Ein solcher Bewertungsprozess stößt im Idealfall frühzeitig Veränderungen in der gesamten Talentpipeline an. So können etwa die internen Entwicklungsangebote für bestehende und potenzielle Vorstände neu aufgestellt werden, um das zukünftige Kompetenzprofil zu erfüllen. Zudem kann man früher anfangen, Talente zu entwickeln, und erzielt so eine größere Auswahl an Talenten, statt nur auf „die eine Kandidatin/den einen Kandidaten“ zu setzen. 

Risiken dieses Lösungsansatzes: 
Wenn das zukünftige Rollenprofil abweicht von dem Kompetenzprofil, das heutige Vorständ:innen mitbringen, müssen diese anerkennen, dass sie selbst eventuell die zukünftige Rolle nicht ausfüllen können. Alle Beteiligten müssen es als Vorteil betrachten, wenn Kompetenzprofile innerhalb des Vorstands voneinander abweichen. Dabei ist es wichtig, dass es bei der Zusammenstellung von „neuen“ und „alten“ Vorständ:innen eine kulturelle Passung gibt. 

An schnelllebigen Märkten wird Erfahrungswissen immer schneller obsolet. Daher gewinnt das Potenzial von Führungstalenten, sich an Veränderungen anzupassen, Neues zu lernen und Wandel zu gestalten, an Bedeutung. 

Viele Unternehmen in unserem Netzwerk arbeiten aktuell daran herauszuarbeiten: Was verstehen wir unter Potenzial? Wer ist Potenzialträger:in? Wie machen wir Potenzial messbar und bewertbar – nicht zuletzt auch im Vergleich interner und externer Kandidat:innen? 

Chancen dieses Lösungsansatzes: 
Potenzial wird zum entscheidenden Indikator, ob ein Talent in den Assessment- und Entwicklungsprozess für Top-Führungspositionen aufgenommen wird oder nicht. So sinkt die Gefahr, „Rohdiamanten“ zu übersehen. 

Risiken dieses Lösungsansatzes: 
Potenzial messbar und bewertbar zu machen, ist zunächst eine Herausforderung  – klassische Kompetenzen und Erfahrungswissen sind leichter zu messen und als Bewertungskriterien etablierter. Hier ist unserer Erfahrung nach wichtig, einen transparenten und an die Bedürfnisse des Unternehmens angepassten Bewertungsprozess aufzusetzen. 

Talentlisten für die C-Level-Nachfolge sollten stets eine Kombination aus internen und externen Talenten umfassen. Wir sehen bei diesem Thema immer mehr Unternehmen, die von klassischen, statischen Talentlisten wegwollen. Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, ihre Talentpools agiler zu gestalten – ohne dabei Kandidat:innen vor den Kopf zu stoßen, die aus dem Talentpool auch einmal wieder „aussortiert“ werden. 

Als Best Practice hat sich hier bewährt, die Zugehörigkeit zu Talentlisten oder -pools von Anfang an als zeitlich begrenzt anzulegen und mit konkreten Angeboten und Anforderungen an die gelisteten Kandidat:innen zu verknüpfen. Es zahlt sich auch aus, mehrere Talentpools anzulegen: etwa einen Pool für die unmittelbare CXO-Nachfolge und einen breiteren Talentpool mit den Top-300-Talenten des Unternehmens. Für alle Pools sollten transparente Anforderungen und Rahmenbedingungen festgelegt und klar kommuniziert werden. 

Chancen dieses Lösungsansatzes: 
Unternehmen, die ihre CXOs in ihrer neuen Rolle intensiv begleiten und sie bei der weiteren Entwicklung unterstützen, schaffen ein Umfeld, das kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit zum Teil des Führungsleitbilds macht.

Risiken dieses Lösungsansatzes: 
Wo klare und transparente Entscheidungskriterien im dynamischen Auswahlprozess fehlen, kann es zur Verunsicherung von Führungstalenten kommen. Zudem ist es notwendig, attraktive alternative Entwicklungspfade aufzuzeigen und entsprechende Angebote zu machen. 

Viele Unternehmen haben erkannt, dass die finale Transition in die CXO-Rolle ein besonders kritischer Zeitpunkt im Nachfolgeprozess ist. Der Weg zur gelungenen Nachfolge ist mit dem Start in die avisierte Position nicht beendet – sondern geht nun noch einmal in eine für alle Beteiligten anspruchsvolle Phase. Als Best Practice hat sich hier erwiesen, einen agilen Unterstützungs- und Feedbackprozess aufzubauen, mit dessen Hilfe Unternehmen Probleme beim Onboarding der neuen CXOs schnell erkennen und frühzeitig gegensteuern können – zum Beispiel indem sie Unterstützungsangebote immer wieder anpassen.

Chancen dieses Lösungsansatzes: 
Durch die kontinuierliche Thematisierung von Leadership-Kompetenzen und -Potenzial wird ein agiles Talent-First-Mindset zum Teil der Unternehmenskultur. Den Prozess der Entwicklung von Talenten wird dynamischer – und allen Beteiligten wird klarer, dass klassische „Kaminkarrieren" mit eng vorgegebenen Entwicklungspfaden der Vergangenheit angehören. 

Risiken dieses Lösungsansatzes: 
Unterstützungs- und Entwicklungsangebote sollten nicht nur für die „Neueinsteiger:innen“ im Vorstand konzipiert sein, sondern das Entwicklungspotenzial des gesamten Führungsteams in den Blick nehmen – sonst besteht das Risiko, dass Ungleichgewichte entstehen. 

Die Best Practices zeigen, dass Unternehmen Instrumente und Prozesse der Nachfolgeplanung für C-Level-Führungspositionen aktuell grundlegend hinterfragen und neu aufstellen. Dabei bewerten sie zum einen die Anforderungen an die Führungspositionen und deren Zukunftsfähigkeit neu – zum anderen rücken sie das Potenzial von internen und externen Kandidat:innen stärker in den Fokus und entwickeln Modelle, um Talentlisten agiler weiterzuentwickeln und anzupassen.