Potenzial für große Aufgaben: C-Level-Nachfolgeplanung neu denken

Wer führt unser Unternehmen in drei oder fünf Jahren? Haben oder kennen wir Personen, die für die Top-Positionen in Frage kommen? In vielen Unternehmen fehlt es an strukturierten, fairen und zukunftsorientierten Nachfolgeprozessen. Sie verlassen sich darauf, bei Bedarf schnell externe Kandidat:innen zu finden. So verpassen Unternehmen die Chance, intern Führungstalente mit dem nötigen Potenzial für Top-Jobs frühzeitig zu entdecken und gezielt aufzubauen. Höchste Zeit, das zu ändern. 

„Da haben wir momentan leider niemanden, der diesen Job so machen könnte“ – dieser Satz fällt oft, wenn in Unternehmen das Thema Nachfolgeplanung für das C-Level auf den Tisch kommt. Für viele Aufsichtsratsvorsitzende und Personalausschussmitglieder kommen CXO-Wechsel – und besonders auch CEO-Wechsel – in ihrer Tenure gar nicht so häufig vor und sind deshalb oft Neuland für alle Beteiligten. Wenn sie sich das Tableau möglicher Nachfolger:innen anschauen, stellen Aufsichtsräte und Personalausschüsse dann typischerweise fest, dass es an passenden internen Kandidat:innen für die Nachfolge fehlt. 

Eine Situation, die für das Unternehmen enorme Risiken mit sich bringt: Nachfolgeentscheidungen auf C-Level sind die kritischsten Personalentscheidungen, die ein Unternehmen zu treffen hat. Vorständ:innen und ihre C-Level-Leitungsteams sind die entscheidenden Zukunfts- und Kulturträger:innen – auf die Mitarbeitende und andere Stakeholder in einem volatilen und disruptiven Umfeld aktuell besonders genau schauen, um Orientierung zu finden. Die Besetzung dieser Top-Level-Führungsteams entscheidet über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens – und rückt daher auf der Agenda von Entscheider:innen immer weiter nach oben. Eine aktuelle Umfrage unter Aufsichtsrät:innen der S&P-500-Unternehmen zeigt: Drei von zehn Aufsichtsrät:innen betrachten die Nachfolgeplanung auf CXO-Ebene derzeit als einen der schwierigsten Aspekte ihrer Aufgabe und als eine der wichtigsten Herausforderungen dieses Jahres. 

Eine schnelle Ad-hoc-Besetzung von Vorstandsposten „mit jemandem von außen“ ist dabei nicht immer die beste Lösung. Das zeigt schon ein Blick auf die Empirie: Externe Vorständ:innen sind im Schnitt deutlich kürzer im Amt als intern besetzte CXOs – ein Muster, das sich in der zurückliegenden Dekade immer wieder gezeigt hat. Das trägt dazu bei, dass die Fluktuation im C-Level generell steigt: Amtszeiten werden kürzer, Führungszyklen unregelmäßiger. 

Das gilt zum einen für die Vorstandsvorsitzenden, wie eine aktuelle Analyse von Egon Zehnder zeigt: Im Schnitt wird fast jede:r dritte CEO ohne Vorankündigung aus dem Unternehmen ausscheiden und ein Unternehmen ohne Notfallplan für die Nachfolge zurücklassen. Es gilt aber auch für das gesamte Vorstandsteam. Das Marktforschungsinstitut Gartner hat im Oktober 2024 eine Umfrage unter 200 CXOs durchgeführt. Das Ergebnis:  Fast 60 Prozent der CXOs dachten darüber nach, innerhalb von zwei Jahren (bis 2026) aus dem Unternehmen auszuscheiden. Die durchschnittliche Amtsdauer von CIOs und CTOs liegt bereits heute deutlich unter vier Jahren.

Zugleich zeigt der aktuelle AllBright-Bericht, dass die Zahl der Frauen in Vorständen stagniert oder sogar rückläufig ist: Bei den Neurekrutierungen wird wieder häufiger auf Männer zurückgegriffen. Auch das ist unserer Einschätzung nach eine Folge von kurzfristigen, ad-hoc geplanten Besetzungen, bei denen oft auf vermeintlich „altbewährte“ Profile zurückgegriffen wird.

Eine vorausschauende Nachfolgeplanung für die C-Level-Positionen und den erweiterten Führungskreis gewinnt damit zunehmend an Bedeutung – und sollte als strategische Führungsaufgabe jederzeit Top-Priorität haben. Denn wer sich darauf verlässt, im kritischen Moment der Nachbesetzung schnell am Markt das passende Talent zu finden, geht ein nicht unerhebliches Risiko ein. 

Risiken einer vor allem auf externe Kandidat:innen fokussierten Nachfolgeplanung liegen in vier Faktoren: Timing, Integration, Gegenwarts-Bias und More-of-the-same-Bias. 

Der Faktor Timing kommt vor allem mit Blick auf die höhere CXO-Fluktuation und volatileren Führungszyklen zum Tragen: Es besteht das Risiko, dass der externe Talentmarkt zum kritischen Zeitpunkt nicht bereitstellt, was das Unternehmen braucht. 

Der Faktor Integration spielt eine große Rolle, weil fachlich passende externe Führungstalente gegebenenfalls eine zu lange Onboarding-Zeit benötigen. Oftmals tun sie sich schwer, in die Rolle einer prägenden Figur für die Unternehmenskultur hineinzuwachsen. 

Bei einer Ad-hoc-Besetzung mit externen Kandidat:innen kommt es zudem schnell dazu, dass Unternehmen die CXO-Posten zu sehr anhand von Kompetenzen und Profilen besetzen, die in der Vergangenheit gebraucht wurden – statt anhand der Zukunftsfähigkeit des Führungsteams. 

Wenn es schnell gehen muss, ist zudem der Impuls, auf Talente zu setzen, die dem bisherigen Führungsteam ähneln, besonders stark. Diverse Talente werden übersehen. 

Ein nahtloser und professionell gemanagter Übergang der Führungsverantwortung ist daher mehr denn je ein kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg – und die interne Nachfolgeplanung ist ein Business Case, der Leadership-Verantwortung erfordert.