Herausforderungen und Schmerzpunkte bei der Nachfolgeplanung

Die Nachfolgeplanung ist ein hoch politischer und emotionaler Prozess – das gilt für Vorstände, Aufsichtsräte und Personalverantwortliche ebenso wie für potenzielle interne Nachfolgekandidat:innen. Im Zusammenspiel zwischen den beteiligten Akteur:innen kann es an vielen Punkten zu Reibungsverlusten und Interessenkonflikten kommen. 

Typische „Pain Points“ im internen Nachfolgeprozess entstehen dabei vor allem in drei Bereichen: im Planungsprozess, bei der Identifikation der Talente und bei der Entwicklung und Integration der Nachfolgekandidat:innen. 

Wenn Unternehmen einen Nachfolgeprozess aufsetzen, stehen sie zunächst vor der Herausforderung, einerseits eine globale, organisationsübergreifende Perspektive einzunehmen – und gleichzeitig lokale Besonderheiten zu berücksichtigen, die etwa in regionalen Unternehmenseinheiten zu beachten sind.

Auch das Management von Erwartungen und klaren Kommunikationsregeln stellt eine Herausforderung dar: Wie und wann werden potenzielle Nachfolgekandidat:innen benannt und darüber informiert, dass sie es auf die „Liste“ für die Nachfolge geschafft haben? Wie klar ist allen Beteiligten, was von den benannten Talenten erwartet wird – und welche Unterstützung sie umgekehrt vom Unternehmen erwarten können?  

Ein erfolgskritischer Punkt im Planungsprozess ist zudem die Frage der Regelmäßigkeit: Wie oft sollte die Nachfolgeplanung auf der Agenda von Aufsichtsräten, Vorständen und Personalverantwortlichen stehen? In welchen Zyklen sollten Talentlisten überprüft und angepasst werden? Wie und wann wird kommuniziert, wenn Talente womöglich auch wieder von diesen Listen gestrichen werden?

In der Regel entsteht in Organisationen eine Tendenz, externe Kandidat:innen positiver zu beurteilen als interne Talente. Bei externen Kandidat:innen stehen die Stärken, die sie im Auswahlprozess für die Führungsrolle klar nach vorne stellen, im Fokus – bei internen Kandidat:innen weiß hingegen jeder im Unternehmen ganz genau um ihre Schwächen und um mögliche Lücken in ihrem Kompetenzprofil. Der Aufwand, diese Lücken zu schließen, wird dann tendenziell höher bewertet als der Aufwand, externe Kandidat:innen zu integrieren. Das gilt besonders für interne Talente, die nicht dem gewohnten Profil von Führungspersönlichkeiten entsprechen: Diverse Talente laufen oft unter dem Radar und werden bei der Aufstellung von Nachfolgepools übersehen. Das ist besonders dann der Fall, wenn es an systematischen Assessment-Prozessen fehlt, die sowohl rollenabhängige als auch rollenunabhängige Anforderungen in den Blick nehmen. 

Nicht selten ergibt der Identifikations- und Assessment-Prozess, dass es an passenden Talenten für eine nachhaltig gefüllte Nachfolgepipeline fehlt. In diesem Fall müssen Unternehmen strategisch und mit einer klar zukunftsorientierten, langfristigen Strategie in den Aufbau und die Entwicklung von Talenten investieren. Ein erfolgskritischer Punkt ist auch die kontinuierliche Unterstützung der Talente bei der Transition in neue Positionen, etwa durch laufendes Training und Entwicklungsprogramme. 

Im Gespräch über solche Herausforderungen werden wir oft gefragt, wie diese Probleme denn „die anderen“ lösen. Die eigenen Probleme werden dabei oft als „hausgemacht“ betrachtet. Sicherlich, so der Gedanke, seien andere Unternehmen hier besser aufgestellt. 

Doch unsere Erfahrung zeigt: „Fertige“ Lösungen, mit denen Unternehmen stets die richtige Balance finden zwischen einem überkomplexen, unflexiblen Nachfolgeprozess und einer von Ad-hoc-Entscheidungen und persönlichem Bauchgefühl geprägten Nachfolgegestaltung, finden sich höchst selten. Denn Unternehmen weltweit und quer durch alle Branchen befinden sich hier aktuell in einem Anpassungsprozess. Die Anforderungen an C-Level-Positionen verändern sich dynamisch, ebenso wie die Marktbedingungen. 

Am besten sind diejenigen Unternehmen dieser Herausforderung gewachsen, die sich der Wichtigkeit des Prozesses bewusst sind und gezielt die Aufmerksamkeit darauf richten, eine nachhaltig erfolgreiche Talentpipeline aufzubauen.

Die Fragen, die sich Personalverantwortliche, Vorstände und Aufsichtsräte stellen sollten, lauten daher: 

• Welche Prozesse, welche Strukturen führen zum Ziel, um eine kontinuierliche, zukunftsfähige und dynamische Nachfolgeplanung auf C-Level-Ebene im Unternehmen zu implementieren?
   
• Wie gelingt es, das nötige Talent-First-Mindset bei den Führungspersönlichkeiten aufzubauen und nachhaltig zu verankern? 
   
• Wie verbinden wir die Nachfolgeplanung des Top-Führungsteams mit den weiteren Talent-Management-Prozessen der Organisation, um die Talentpipeline nach ganz oben kontinuierlich zu befüllen? 

Wenn sich Unternehmen diesen Fragen stellen, können aus den „Pain Points“ der internen Nachfolgeplanung nachhaltig erfolgreiche Lösungen für ein zukunftsfähiges Talentmanagement entstehen.