Erfolgsfaktoren für die Nachfolge im C-Level-Leadership

Eine interne Talentpipeline für die CXO-Führungsnachfolge aufzubauen, wird immer wichtiger für den nachhaltigen Unternehmenserfolg und die Gestaltung von zukunftsfähigen Führungsteams. Wie läuft eine optimale Nachfolgeplanung ab – und was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren? 

Wer erfolgreich Talente für die Besetzung von CXO-Positionen gewinnen will, sollte interne und externe Nachfolgeplanung zusammendenken. Und Auswahl- und Entwicklungsprozesse strategisch weiterentwickeln. 

1. Ein strategisch aufgestellter interner Nachfolgeprozess führt dazu, dass Unternehmen in einer Nachfolgesituation auf einen vielfältigeren Talentpool zugreifen können. Sie können selektiver am externen Talentmarkt agieren und so schlagkräftige Führungsteams mit komplementären Kompetenzprofilen zusammenstellen.
    
2. Ein kontinuierlich und strategisch begleiteter interner Nachfolgeprozess hilft Unternehmen, veränderte Anforderungen an Führungsrollen schneller zu identifizieren – und ihren Blick auf das erforderliche Kompetenzprofil und Potenzial auch externer Kandidat:innen zu schärfen.
    
3. Eine stringente interne Nachfolgeplanung hilft dabei, ein Talent-First-Mindset im Führungskreis zu etablieren. Die Entwicklung von Talenten und das Aufdecken von Leadership-Potenzial werden zum integralen Bestandteil des Führungsverständnisses und der Unternehmenskultur – und Talent Management wird zur wirklichen Chef:innensache. 

Erfolgreiche Top-Level-Nachfolgeplanung ist ein kontinuierlicher strategischer Prozess, der in der Unternehmenskultur verankert ist. Unser Ansatz bei Egon Zehnder orientiert sich an einem typischen Planungszyklus, der circa fünf Jahre umfasst. Alle Phasen dieses Zyklus sollten maßgeblich von Führungspersönlichkeiten im Vorstand und Aufsichtsrat oder Beirat mitgestaltet werden. 

Vorstand, Aufsichtsrat oder Beirat und weitere relevante Stakeholder bewerten die Entwicklung kritischer Führungspositionen: Wie entwickelt sich die jeweilige Führungsrolle weiter? Welche rollenspezifischen Kompetenzen werden in fünf Jahren besonders erfolgskritisch sein? Frühzeitiges Identifizieren potenzieller Nachfolger:innen, Erstellen vertraulicher Kandidat:innenlisten und Anstoßen interner Entwicklungsschritte für Talente. 

In dieser Phase ist es wichtig, auch den kulturellen und generationellen Wandel mitzudenken. 

Vorstand, Aufsichtsrat oder Beirat und weitere relevante Stakeholder prüfen den Stand der internen Entwicklungsprogramme anhand persönlicher Gespräche und externer Benchmarks. 

In dieser Phase ist es wichtig, strukturierte Systeme mit klaren Kriterien für die Bewertung der Nachfolgebereitschaft aufzusetzen – sowie Hürden für die interne Mobilität von Talenten zu identifizieren und aus dem Weg zu räumen. 

Vorstand, Aufsichtsrat und weitere relevante Stakeholder intensivieren die Interaktion mit den Top-Kandidat:innen. Anpassen der Entwicklungspläne für die Top-Talente.

In dieser Phase ist es wichtig, die Erwartungen der Talente gezielt zu managen und Lücken bei ihren Fähigkeiten und Kompetenzen zu schließen. 

Finale Auswahl der Shortlist für die Besetzung der zu besetzenden Führungspositionen. Suche nach externen Referenzkandidat:innen: Prüfen, ob am Markt Kandidat:innen mit vergleichbaren oder besseren Kompetenzprofilen verfügbar sind. 

In dieser Phase ist auch die gezielte Kommunikation mit Talenten wichtig, die im Verlauf des Auswahlprozesses ausgeschieden sind und nicht länger für eine CXO-Position berücksichtigt werden – inklusive attraktiver alternativer Angebote für deren weitere Entwicklung. 

Intensivierte und individuelle Entwicklungsangebote für die/den Nachfolger:in, Workshops im Führungsteam, Stakeholdermanagement. Einbinden der designierten Nachfolger:innen in interne Mentoring-Programme und für die weitere Stärkung der Talentpipeline. 

In dieser Phase sind gut aufgestellte Feedbackmechanismen wichtig, um Probleme beim Onboarding frühzeitig zu adressieren. 

• Kontinuierliche Analyse und Bewertung des Anforderungsprofils mit klarem Fokus auf zukünftige Veränderungen der Führungsrolle
   
• Laufende Assessments der internen Talente 
   
• Laufende und gezielte interne Entwicklungsangebote für die internen Talente 
   
• Klare und starke Entscheider:innen, die bei fehlender Konsequenz im Prozess nachsteuern

In vielen Unternehmen stehen der Blick auf die bisherigen Erfahrungen der Kandidat:innen sowie eine Kompetenzanalyse im Fokus der Identifikation und Bewertung von Führungstalenten. Wie gut ist die Führungspersönlichkeit in der Lage, den Markt und die Strategie zu prägen? Wie gut gelingt es ihr, Menschen zu begeistern und für ihre Ziele zu gewinnen, Einfluss innerhalb der Organisation auszuüben und Talente anzuziehen? Wie erfolgreich kann sie Wandel vorantreiben, Customer Value und Unternehmensergebnis stärken?

Allein der Blick auf gegenwärtige Kompetenzen einer Kandidatin/eines Kandidaten reicht aber nicht (mehr) aus. Denn in disruptiven Zeiten wie diesen sind nicht mehr nur Erfahrung und Fähigkeiten allein die Schlüsselkriterien für die Suche und Entwicklung von Führungspersönlichkeiten – sondern vor allem auch das Potenzial der Kandidat:innen. 

Potenzial ist die Fähigkeit, sich flexibel auf den ständigen Wandel in der Geschäftswelt einzustellen und dabei neue Herausforderungen zu meistern. Das Potenzialmodell von Egon Zehnder setzt dabei auf vier Indikatoren: 

1. Neugier: Wie lernt eine Person – und wie setzt sie Gelerntes ein, um persönlich und professionell zu wachsen und Wandel voranzutreiben? 
    
2. Erkenntnisvermögen: Wie setzt eine Person Wissen und Erkenntnisse ein, um Probleme zu lösen und Ideen umzusetzen? 
    
3. Mobilisierungskraft: Wie bringt eine Person Menschen und Ideen zusammen, wie stark inspiriert sie andere und ist in der Lage, ihr eigenes Verhalten und dessen Wirkung zu reflektieren? 
    
4. Entschlossenheit: Wie geht eine Person mit Herausforderungen um und wie bleibt sie in schwierigen Situationen motiviert? 

Diese Indikatoren lassen sich bereits auf frühen Karrierestufen identifizieren – und können zugleich wichtige Hinweise darauf geben, wie eine Führungspersönlichkeit eine zu besetzende Leadership-Rolle ausfüllen wird. So wird eine Potenzialanalyse zum wichtigen Erfolgsfaktor für die interne Nachfolgeplanung. 

Unternehmen können die Chance nutzen, intern Führungstalente mit dem nötigen Potenzial für die Top-Jobs frühzeitig zu entdecken und gezielt aufzubauen. Gelingt es Unternehmen, ihre Talentpipeline kontinuierlich mit Potenzialträger:innen zu füllen, müssen sie sich nicht länger darauf verlassen, bei Bedarf schnell externe Kandidat:innen für die CXO-Nachfolge zu finden.