Egon Zehnder
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Ausgangspunkt und Grundlage des Nachfolgeprozesses ist die Festlegung der Ziele, die mit der Nachbesetzung einhergehen, sowie die Spezifikation der Rolle, die der künftige CEO auszufüllen hat. Der Prozess sollte erst gestartet werden, wenn alle „Stakeholder“ im Aufsichtsrat sowie idealerweise der amtierende CEO dazu eine einhellige Meinung entwickelt haben.

Sodann muss ein Plan aufgestellt und verabschiedet werden, der den Prozess in unterschiedliche Abschnitte zerlegt.

Beispielhafter umfassender Nachfolgeprozess

Eine externe Suche kann bereits nach vier bis sechs Monaten zu der Verpflichtung eines Kandidaten führen. Im Normalfall jedoch fokussiert sich eine Nachfolgeplanung auf die Identifizierung eines oder mehrerer interner Kandidaten. Die stufenweise Hinführung und Entwicklung zu einer stabilen Nachfolgekandidatur nimmt jedoch einen Zeitraum von bis zu vier Jahren in Anspruch.

Bei der Bewertung der einzelnen Kandidaten geht es nun – neben der Frage, was jemand bereits kann – zunehmend um die Frage, was er künftig wird tun müssen und ob er (oder sie) dafür das nötige Potenzial mitbringt. Zur Leistungsbilanz mit Blick auf bisherige Tätigkeiten kommt die Frage nach dem erwartbaren Leistungsvermögen, also dem Potenzial mit Blick auf Künftiges:

Potenzial basiert auf vier einfachen Elementen

  • Ist der Betreffende in der Lage, sich rasch in das neue Umfeld, die neue Aufgabe einzuarbeiten? Bringt er die erforderliche Portion Neugier, eine Lust auf neue Erfahrungen, Ideen und Einsichten mit?
  • Zeigt die Person sich auch solchen Erkenntnissen gegenüber aufgeschlossen, die zu einer Veränderung ihrer bestehenden Ansichten führen können?
  • Verfügt der Kandidat über die Entschlossenheit, eine Vision auch gegen Hindernisse zu verwirklichen – Richtungsänderungen nicht aus­geschlossen?
  • Wie ist es um die Fähigkeit bestellt, Emotionen und Denkweisen anderer einzubeziehen – um auf dieser Basis auch die eigene Vision überzeugend kommunizieren zu können; wie sehr also kann ein Kandidat andere auf seiner Reise „mitnehmen“?

Diese Fragen nach dem Potenzial des Kandidaten sollten jeder CEO-Suche zugrunde liegen.

Eine der Schlüsselfragen, die sich sodann stellen, lautet: Suchen wir nur intern oder auch extern? Tatsächlich fällt die Nachfolgeentscheidung in rund 80 Prozent der Fälle zugunsten eines internen Kandidaten aus. Hier erstreckt sich das Suchfeld von den „geborenen“ Kandidaten – COO, CFO, herausgehobene Divisionsleiter – über weitere Angehörige des C-Levels sowie die Leiter wichtiger Regionen bis hin zu sogenannten „Dark Horses“, die sich trotz geringer(er) Erfahrung bereits durch herausragende Leadership-Qualitäten ausgezeichnet haben.

Diese interne Suche folgt in der Regel einem strukturierten Ablauf:

  • So wird zunächst das Sollprofil des künftigen CEO definiert, welches eng an der (zukünftigen) Strategie des Unternehmens ausgerichtet ist.
  • Nachdem man sich einen Überblick über die Kandidaten verschafft und entschieden hat, die Kandidaten offen in den Prozess einzubinden, kommt es zu ersten Gesprächen, gegebenenfalls gefolgt von professionellen Persönlichkeitstests.
  • Auf dieser Basis erhält der Kandidat ein individuelles Feedback, oftmals gefolgt von maßgeschneiderten Entwicklungsvorschlägen und -plänen.

Bei der Beurteilung interner Kandidaten wird unterschieden zwischen Faktoren, die erlernbar sind, und solchen, die quasi angeboren und daher schwerer zu ändern sind.

Wissen beispielsweise ist jederzeit erweiterbar – was eine Führungskraft heute weiß (durch Ausbildung, Berufserfahrung etc.), ist möglicherweise nur ein Ausschnitt dessen, was er oder sie morgen wissen sollte.

Fertigkeiten, d. h. die Fähigkeit, vorhandenes Wissen auch in die Tat umzusetzen, sind ebenfalls erwerbbar.

Anders verhält es sich mit der eigenen Identität: Wie eine Führungskraft sich selber sieht (z. B. stark, selbstbewusst und souverän auftretend oder eher zurückhaltend, zum Fachexpertentum neigend etc.), kristallisiert sich in einer bestimmten Lebensphase – eher früher als später – heraus und ist von dort an nur noch schwer anpassbar.

Dies gilt noch mehr für eingeübte Eigenschaften und das von der jeweiligen Person präferierte Verhalten: Ein Intellektueller bleibt tendenziell immer ein Intellektueller, ein Macher hingegen ein Macher. Auch die Motivation einer Führungskraft – ihre intuitive Präferenz – ist von außen schwer zu ändern: Wer einen Beruf primär danach wählt, ob die Tätigkeit ihm Spaß macht, der wird auch bei einem Wechsel des Umfelds dieses Kriterium zur Grundlage seiner Entscheidung machen.

Entwicklung interner Kandidaten – Nicht alles ist erlernbar

Entlang der genannten Kriterien führt die Evaluation interner Kandidaten zu einer ersten Vorauswahl, die für die weitere Entscheidungsfindung benötigt wird.

Parallel dazu wird oft auch extern gesucht. Diese Suche beginnt typischerweise in derselben Industrie, um den Eingewöhnungsaufwand in Grenzen zu halten. Jedoch werden zunehmend auch benachbarte oder analoge Industrien ins Blickfeld genommen – dies in der (fast immer zutreffenden) Annahme, dass auch dort herausragende Talente zu finden sind. Selbst außerhalb des natürlichen Branchen-Ökosystems lohnt es sich, die Sensoren auszufahren, um beispielsweise jemanden zu finden, der Erfahrung im Umgang mit disruptiven Marktveränderungen hat. In bestimmten Konstellationen kann jemand – obwohl vollkommen branchenfremd – den Vorzug erhalten, der bei einem anderen Unternehmen einen digitalen Prozess implementiert und somit das Unternehmen gerettet hat. Letztlich kann ein Manager aus der Konsumgüterindustrie auch im Pharmasektor reüssieren, während ein Automobilkonzern sich möglicherweise um einen Digitalexperten verstärken sollte – die Grenzen verschwimmen zunehmend.

CEO-Suche: Innen oder außen?

Generell lässt sich sagen: Externe CEOs haben im Schnitt eine breitere Perspektive, während interne Kandidaten naturgemäß deutlich mehr Wissen über das eigene Unternehmen und die ihm innewohnenden Kräftefelder haben.

Manchen Studien zufolge ist anscheinend die Performance interner Kandidaten, gemessen am Shareholder Return, etwas höher. Weiterhin heißt es, dass es sich in Change-Situationen als vorteilhaft erweisen könne, einen Externen an Bord zu holen, da ihm vermutlich weniger Widerstand entgegenschlagen wird als dem Eigengewächs. Studien dieser Art werden in der Regel aber in ihrer Aussagekraft überschätzt und treten in den Hintergrund bei der Betrachtung einer konkreten Situation, in der die Frage nach „extern vs. intern“ durch ganz andere Parameter dominiert werden kann.

Dabei darf ein weiterer Aspekt nicht unterschätzt werden: Wenn ein externer Kandidat, gerade als CEO, in ein Unternehmen kommt, bedeutet dies oft eine kulturelle Last für das gesamte Unternehmen. Beide Seiten müssen sich aufeinander einlassen und Althergebrachtes abstreifen. Dies setzt, zumal auf der Seite des neu Hinzustoßenden, ein hohes Maß an zwischenmenschlicher bzw. (unternehmens-)kultureller Sensibilität voraus.

Ob intern oder extern – diejenigen Kandidaten, die die mehrstufige Vorauswahl überstanden haben, bilden schließlich die sogenannte Shortlist, auf deren Basis der Aufsichtsrat zu seiner Entscheidung kommt. In diesem Stadium beginnt das eigentliche „Go Live“ des Nachfolgeprozesses: Idealerweise unter Hinzuziehung des CEO wird nochmals kritisch gefragt:

  • Was sind die strategischen Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht?
  • Welche Art von Führungskraft wird benötigt, um die vor uns liegenden Aufgaben zu meistern?
  • Welcher der Kandidaten auf der Shortlist hat uns in dieser Hinsicht am meisten überzeugt – bei wem sehen wir das Potenzial, das Unternehmen in ein neues Zeitalter zu führen?

Man kann diese Fragen anhand definierter Kriterien beantworten – in einem gewissen Maße spielt aber auch der Instinkt eine Rolle. Dieser sollte nicht artifiziell unterdrückt werden durch weltferne Kriterienkataloge. Ob ein Kandidat „blufft“ oder nicht, ob er überlegt oder nur viel redet, ob er etwas beschreibt, weil er es irgendwo gelernt hat oder weil ein persönliches Erleben dahinter steht – all dies strahlt ein Mensch aus. Aufsichtsräte mit entsprechend langer Erfahrung im Umgang mit Menschen wissen zwischen dem Schein und dem Sein zu unterscheiden und werden dies in aller Regel in ihre Entscheidung einfließen lassen.

Dessen ungeachtet wohnen dem Prozess der CEO-Nachfolge nicht unerhebliche Risiken inne: So gibt es einerseits keine Gewähr dafür, dass die präzise Vorstellung, wie der neue CEO auszusehen hat, wirklich von allen Stakeholdern geteilt wird. Eine 100-prozentige Übereinstimmung der Sichtweisen kann es vermutlich gar nicht geben. Andererseits kann die bestimmten Gremien immanente Tendenz zum Gruppendenken zu einer (zu frühen) Verständigung auf einen Kandidaten führen, der sich am Ende nicht als der passende erweist. Möglicherweise ist der Betreffende auch dem Vorgänger zu ähnlich – keine gute Voraussetzung für einen strategischen Erneuerungsprozess.

Risiken und deren Minimierung

In gewissem Maße kann diesen Risiken entgegengewirkt werden. So sollte die Spezifikation der Rolle des neuen CEO so präzise wie möglich (und sinnvoll) ausfallen. Die Erarbeitung dieses Profils müsste in Abstimmung mit allen relevanten Stakeholdern erfolgen und auf einer Übereinkunft hinsichtlich der entscheidenden Benchmarks basieren. Der Tendenz zum Gruppendenken (und somit zu einer voreiligen Entscheidung) wiederum kann durch eine robuste, durchaus kontroverse Debatte im Aufsichtsrat entgegengewirkt werden, die durch den Vorsitzenden initiiert und moderiert werden sollte. Um zu verhindern, dass eine „More-of-the-Same“-Entscheidung getroffen wird, sollte das Suchprofil konsequent aus zukunftsorientierten Kriterien bestehen.

Ein großes, vielleicht das größte Risiko lässt sich erfahrungsgemäß nur bedingt eindämmen: der verdeckte oder gar offene Wettstreit zwischen mehreren internen Kandidaten. Deren Selbstpositionierung im Rennen um die künftige Nummer Eins ist unvermeidlich – und kann zerstörerische Wirkung entfalten. Die letzte Eskalations­stufe besteht darin, dass diejenigen, die die Topposition nicht bekommen, das Unternehmen verlassen.

Der Aufsichtsrat muss diesen drohenden Kollateralschaden des Abgangs eines oder gleich mehrerer Beinahe-CEOs von Anfang an in den Blick nehmen, selbst wenn das selbstgewählte Ausscheiden eines „Verlierers“ auch als Überreaktion gewertet werden kann: Karrieren hängen nun einmal auch vom Glück ab. Ein noch so guter Manager kann nicht vom Schicksal erwarten, dass es ihn garantiert an die Spitze führt. Denn andere sind eben auch gut, zumal auf der Ebene direkt unterhalb des amtierenden CEO. Anzunehmen, dass man unter den sehr Guten definitiv der Beste ist, ist nicht angemessen.

Im Übrigen gibt es auch einfache „biografische Kriterien“: Der eine Kandidat ist Mitte 50, der andere erst 48 Jahre alt. Da spricht manches dafür, dass der Aufsichtsrat sich für den Jüngeren entscheidet. Je nach Souveränität und innerer Ausgeglichenheit sollte der Ältere dies akzeptieren. Jüngere hingegen könnten geneigt sein, ihr ultimatives Glück an anderer Stelle zu versuchen.

Wie kann den genannten Risiken vorgebeugt werden?

„Contingency Plan“ als dauerhaftes Risikomanagement

Das beste Mittel gegen die Gefahr einer Abwanderung der Unterlegenen besteht in einer möglichst offenen, nachvollziehbaren Kommunikation: Ein Real-Time-Feedback erlaubt es allen Kandidaten, frühzeitig zu erkennen, wohin die Reise geht und welche Chancen ihnen – sollten sie nicht zum Zuge kommen – innerhalb des Unternehmens weiterhin offenstehen. Ein motivierender, perspektiven­reicher Entwicklungsplan für jene drei oder vier Kandidaten, denen der Sprung an die Spitze versagt bleibt, ist somit Teil eines kohärenten CEO-Nachfolgeprozesses. Wunder sollte man davon allerdings nicht erwarten – in jedem Unternehmen gibt es nur einen CEO, und wer die Rolle partout anstrebt, wird auch den ausgefeiltesten Entwicklungsplan als Trostpaket ansehen und gehen.

Ein nützliches Instrument in diesem Zusammenhang wie auch zur Gesamtsteuerung des Prozesses ist der „Kandidaten-Monitor“. Dieser sollte als Standardpunkt auf jeder Sitzung des AR-Präsidiums verankert sein. Der Monitor dient dazu, sowohl interne als auch externe Kandidaten auf einer Matrix zu verorten, die zum einen die Fähigkeit der Kandidaten und zum anderen ihre Verfügbarkeit abbildet. Auf diese Weise sind Aufsichtsratsvorsitzender und Präsidium stets im Bilde darüber, welche Potenzialträger auf der zweiten und dritten Führungsebene sich für den Aufstieg nach ganz oben empfehlen. Das Aufsichtsgremium sollte diese „CEOs von morgen“ früh identifizieren und persönlich kennen. Es sollte über deren Leistungen, Fähigkeiten und weiteren Entwicklungspotenziale informiert sein.

Kandidaten-Monitor

Ins engere Feld des Monitors gelangen über die Zeit dann diejenigen, die sowohl das erforderliche Potenzial mitbringen als auch kurzfristig zur Verfügung stehen. Der Monitor erleichtert somit die Vorauswahl im Sinne einer Shortlist. Idealerweise führt dies zu einer Entscheidung, die über mehrere Jahre systematisch vorbereitet und nach sorgfältiger Abwägung, anstatt in letzter Minute und hektisch, getroffen wird.

Betont werden muss an dieser Stelle, welch hohes Maß an Diskontinuität für die jeweilige Organisation ein Wechsel an ihrer Spitze bedeutet. Das komplexe System „Unternehmen“ muss sich bei jedem Führungswechsel neu austarieren. Es muss sich auf den neuen CEO einstellen, wie auch dieser  sein Handeln auf das neue Umfeld abstimmen muss. Offenes Feedback ist hierbei von entscheidender Bedeutung – nur wer sich erdet und auch seine Defizite erkennt, kann in der neuen Umgebung reüssieren. Die neuen Kollegen und Mitarbeiter dürften als ehrliche Feedback-Geber jedoch nur eingeschränkt zur Verfügung stehen. Umso wichtiger, dass der Aufsichtsratsvorsitzende hier seiner Verantwortung nachkommt und den neuen CEO weit über den Tag des Amtsantritts hinaus als kompetenter Sparringspartner begleitet.

Letztendlich ist die professionelle Steuerung der Nachfolgesuche unter größtmöglicher Vermeidung der genannten Risiken deshalb von immenser Bedeutung, weil eine Fehlentscheidung ganz konkrete wirtschaftliche Einbußen, etwa in Form schlechterer Unternehmensergebnisse oder eines sinkenden Börsenkurses, nach sich ziehen kann. Dies würde auch den Ruf des Aufsichtsrats und seiner Mitglieder, die den Nachfolger ausgewählt haben, in Mitleidenschaft ziehen. Anteilseigner könnten den AR für eine offenkundige Fehlbesetzung haftbar machen wollen, während unterlegene Kandidaten im Markt für die unvermeidbare, vermutlich eher dissonante Begleitmusik sorgen. Schließlich wird in bestimmten Branchen, insbesondere im Bankensektor, eine Fehlentscheidung auf CEO-Level auch die Aufsichtsbehörden auf den Plan rufen – eine weitere Herausforderung für den Aufsichtsrat.

Was bedeutet dies für den Aufsichtsrat – wie sieht ein modernes Rollenverständnis für den AR aus?

Ausblick – Der moderne Aufsichtsrat

Die Rolle des Aufsichtsrats hat sich im Verlaufe der Zeit stark gewandelt. Lange Zeit waren Aufsichtsräte stark traditionell geprägt. Die Zusammensetzung war homogen, kontroverse Diskussionen fanden nicht statt, stattdessen konzentrierte man sich auf Formalien und Reporting. Mitglieder ließen sich prinzipiell nur zu AR-Sitzungen im Unternehmen blicken, während Nachfolgethemen allenfalls im Hinterzimmer besprochen wurden.

Im weiteren Verlauf nahmen Aufsichtsratssitzungen stärker auch funktionelle Züge an. Mehr Mitglieder als zuvor beteiligten sich an den Diskussionen bei sich gleichzeitig verbreiternder Themenpalette (z. B. Gender Diversity). Ausgangspunkt waren zumeist themenbezogene Präsentationen, wobei echte Strategiefragen eher ausgeklammert wurden. Teile des Gremiums engagierten sich auch außerhalb der regulären Sitzungen. Nachfolgethemen wurden im Dialog zwischen dem AR-Vorsitzenden und dem Vorstandsvorsitzenden besprochen. Auf diesem Wege bildeten sich allmählich „State-of-the-Art“-Aufsichtsräte heraus, wie sie heute das Bild bestimmen. In ihnen finden wirkliche Diskussionen mit meritokratischem Anspruch statt. Eine Vielfalt der Perspektiven ist ausdrücklich erwünscht. Präsentationen dominieren nicht mehr, allenfalls dienen sie als Impuls für die anschließende Diskussion. Die Aufsichtsratstätigkeit beschränkt sich nicht mehr auf die vier bis sechs Sitzungen im Jahr, sondern man befindet sich in einem ständigen Austausch zum Wohle des Unternehmens. Die Nachfolgeplanung folgt einem professionellen, robusten Prozess unter der Leitung des Vorsitzenden.

Der moderne Aufsichtsrat sollte des Weiteren mindestens ein Strategiemeeting pro Jahr abhalten, an dem alle Mitglieder – wie an den übrigen Sitzungen auch – persönlich teilnehmen. Zur Vorbereitung aller Sitzungen werden die zu besprechenden Unterlagen rechtzeitig online zur Verfügung gestellt. Präsentationen fallen kompakt aus, um mehr Raum für (strategische) Diskussionen zu lassen. Zwischen den Mitgliedern kommt es auch außerhalb der Sitzungen zu „Light Touch“-Begegnungen, etwa in Calls oder über Social Media.

Inhaltlich und strategisch ist der Aufsichtsrat ein, wenn nicht das zentrale Sounding Board des Unternehmens. Daraus resultieren hohe Kompetenzanforderungen an die Mitglieder. Sie sollten deshalb pro Jahr mindestens einen relevanten Auslandsmarkt besuchen. Sie sollten „Learning Sessions“ abhalten und sich in Schlüsselthemen wie Digitalisierung, Innovation oder Nachhaltigkeit einarbeiten. Aufsichtsräte können Mentoring-Funktionen und Patenschaften für Nachwuchskräfte oder strategische Projekte übernehmen. Vor allem aber obliegt es dem Aufsichtsrat, für das Unternehmen aus einem Kreis von Kandidaten den CEO von morgen zu identifizieren, ihn vertraglich an das Unternehmen zu binden und an die Rolle heranzuführen.

Moderne Aufsichtsräte haben einen hohen Anspruch

Die Auswahl des CEO ist die wichtigste Personalentscheidung, die ein Unternehmen zu treffen hat. Moderne, professionelle Aufsichtsräte – insbesondere Vorsitzende/r und Präsidium – bereiten diese Entscheidung von langer Hand vor, engagieren sich für einen professionell gesteuerten Prozess – und kommen auch nach erfolgter Einführung des Neuen in die CEO-Position ihrer begleitenden und beratenden Verantwortung nach. Dies macht die Vorstandsnachfolge zu einer lösbaren Thematik – und bahnt den Weg für eine erfolgreiche und zugleich nachhaltige Entwicklung des Unternehmens.

Die CEO-Nachfolge als einzigartige Herausforderung

Der Beitrag ist erschienen in: Peter H. Dehnen (HG.), DER PROFESSIONELLE AUFSICHTSRAT: Spezialwissen für Ihre Überwachungspraxis. Frankfurt, Frankfurter Allgemeine Buch, 29. Januar 2019. Veröffentlichung auf unserer Website mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

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