Gründer, Macher, Dirigenten

Familienunternehmen sind typischerweise durch starke Gründerpersönlichkeiten geprägt. Ihnen kommt nicht nur das Verdienst zu, das Unternehmen aus der Taufe gehoben und durch die ersten Krisen geführt zu haben. Die „Macher” an der Spitze prägen auch die Führungskultur nachhaltig. In einer von rasanten technologischen Umbrüchen geprägten Wirtschaft kann dies für manche Familienunternehmen zu einer Herausforderung werden. Denn wenn der Wandel zum Normalfall geworden ist, braucht es Führungspersönlichkeiten, die durch ein starkes Team ergänzt werden. Dieses steuert nicht nur Know-how bei, sondern liefert vor allem neue Perspektiven, die dem Unternehmen in einer hoch volatilen Zeit bei der Zielorientierung helfen.

Damit kein Missverständnis aufkommt: Strategischer Weitblick und die persönliche Hingabe an den unternehmerischen Erfolg bleiben in der digitalisierten Wirtschaft Kernkompetenzen von Führungspersönlichkeiten. Zugleich gilt aber, dass die komplexen Herausforderungen von heute komplexere Antworten erfordern, als sie eine einsame Person an der Spitze geben kann. Wer heute erfolgreich führen will, muss deshalb anderen auf Augenhöhe zuhören und ihre Standpunkte integrieren können. Zeitgemäße Leadership bedeutet, nicht nur zu steuern und zu planen, sondern die unterschiedlichen Stimmen im Unternehmen zu orchestrieren.

Die Fähigkeit, einen kollaborativen Führungsstil zuzulassen, wird einem nicht in die Wiege gelegt – auch nicht in einer Unternehmerfamilie. Wurde das Unternehmen von einer starken Gründerpersönlichkeit geprägt, kann die Weiterentwicklung des alten Leitbildes vom „Macher” zum „Dirigenten” sogar eine besondere Herausforderung für die Familie sein. Im Idealfall sind die Familienmitglieder allerdings von sich aus motiviert, nicht nur auf den eigenen Erfolg zu achten, sondern dem Gesamterfolg des Unternehmens Vorrang einzuräumen. Auch können Unternehmen eine kollaborative Führung aller durch entsprechende Anreizsysteme und Vergütungsmodelle fördern. So hat etwa Bosch den variablen Gehaltsanteil deutlich reduziert und stattdessen das gemeinsame Unternehmensziel zum Gradmesser für alle Mitarbeiter gemacht.

Das – erwünschte – Ergebnis eines kollaborativen Führungsmodells ist eine stärkere horizontale Durchlässigkeit im Unternehmen. Früher waren Entwicklung und Aufstieg vor allem ein individuelles vertikales Phänomen – der Blick richtete sich nach oben auf den „Macher” an der Spitze. Das neue Modell erleichtert den Blick nach links und rechts: Talente aus verschiedenen Bereichen tauschen sich über Abteilungsgrenzen hinweg aus und arbeiten enger zusammen. Auch die Karrierepfade passen sich an und werden bereichsübergreifend angelegt. Dadurch entsteht ein komplex vernetztes Innenleben im Unternehmen. Diese „neuronale” Struktur aber liefert nachweislich intelligentere Antworten auf die komplexen Herausforderungen der heutigen Zeit.