Egon Zehnder
Suche
Select region
Close filter

Die Vorstellung davon, wie CEOs großer Konzerne agieren und Entscheidungen treffen, ist überladen mit Klischees. Viele glauben, CEOs steuerten aus ihren stylishen Büros heraus Heerscharen von ambitionierten Stabsmitarbeitern und Führungskräften, auf deren Expertise sie jederzeit zurückgreifen könnten. Hinzu kommt der Vorstand mit seinen jeweiligen Ressortverantwortungen. Man könnte meinen, ein guter CEO sei nicht mehr als ein mächtiger Strippenzieher – lediglich damit beschäftigt, die geeigneten Leute auf die richtigen Projekte zu setzen. So schalten und walten CEOs aber nur in Hollywood-Filmen. Mit der Wirklichkeit hat das nichts zu tun.

Wichtige strategische oder personelle Weichenstellungen entstehen in Räumen, in denen offen und vertrauensvoll gesprochen werden kann. Der klassische Machtapparat eines Konzerns stellt solche geschützten „Kommunikationscontainer“ aber nur selten zur Verfügung.

Idealtyptisch, so wenden viele ein, sei es doch wesentliche Aufgabe eines Vorstandsgremiums, für einen offenen Austausch Sorge zu tragen und den kritischen Diskurs jenseits des eigenen Verantwortungsbereichs sicherzustellen. Die Realität sieht vielfach anders aus. Vordergründig fehlt schlicht die Zeit für regelmäßige Termine dieser Art. Darüber hinaus birgt der offene Diskurs in komplexen Machtgefügen von Leitungsgremien die latente Gefahr der Angreifbarkeit in sich. Das erschwert es CEOs und Vorständen, sich zu öffnen, auch einmal Zweifel in den Raum zu stellen.

Gute Governance sieht für einen solchen Diskurs – gerade für den CEO – den Aufsichtsrat in der Pflicht. Doch nur 38 Prozent der Unternehmenslenker, so eine von Egon Zehnder veröffentlichte CEO-Studie, wenden sich an ihren Aufsichtsratsvorsitzenden, um ehrliches Feedback zu erhalten. Das ist eine besorgniserregend niedrige Zahl. Die Kunst, CEOs ein konstruktives und nach vorne gerichtetes Feedback zu geben und ihnen proaktiv Sparring anzubieten, liegt aber nun mal nicht jedem.

Darüber hinaus existiert ein inhärenter Widerspruch zwischen der Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats bzw. Aufsichtsratsvorsitzenden einerseits und dem offenen, vertrauensvollen Diskurs mit dem CEO und den Vorstandsmitgliedern anderseits. Dieser Widerspruch löst sich nur dann auf, wenn es zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzenden und dem CEO eine gewachsene Vertrauensbeziehung, beispielsweise aus langjähriger Zusammenarbeit, gibt. Das aber ist in der deutschen Unternehmenslandschaft eher die Ausnahme, nicht die Regel. 

Von daher ist es nicht verwunderlich, wenn sich viele CEOs ihre Orte der Reflexion und Orientierung selbst gestalten und sich Rat bei Externen holen. Deren Profession ist zweitrangig. Was zählt, ist Persönlichkeit, innere Unabhängigkeit, ein hohes Maß an Authentizität, ein tiefes Verständnis der strategischen Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens und eine nahezu intime Kenntnis des Menschen hinter dem CEO. Gelingt eine Kommunikation auf Augenhöhe, können sie in ihren selbst geschaffenen Schutzräumen sehr offen über bedeutsame strategische oder personelle Anliegen sprechen. Kritiker mögen fragen, ob solche Arrangements nicht gegen die Grundsätze guter Corporate Governance verstoßen. Das ist nicht der Fall, wenn CEOs und Vorstände sehr sorgfältig darauf achten, dass ihre Ratgeber vertraglich an das jeweilige Unternehmen gebunden sind und damit strikten Vertraulichkeitsverpflichtungen unterliegen.

Die bewusste Entscheidung von CEOs und Vorständen, sich mit Partnern ihres Vertrauens auszutauschen, ist durchaus positiv zu werten. Das hat nichts mit Mauschelei jenseits des Erlaubten zu tun, im Gegenteil. Man könnte vielmehr fragen, wie weit unsere Governance auf eine Welt ausgerichtet ist, die sich gerade in vielen Bereichen neu erfindet, und in der sich auch CEOs gleichermaßen kontinuierlich hinterfragen und neu aufstellen müssen. Wollen sie dabei erfolgreich sein, brauchen sie regelmäßig ehrliches Feedback und kritische Sparringspartner.

Topics Related to this Article

Back to top