Gebaut für Generationen

Seit rund 15 Jahren ist in Familienunternehmen die „Familienverfassung“ als Instrument der Corporate Governance verbreitet. Zeit, Bilanz zu ziehen, finden die Egon Zehnder Berater:innen Katja Portz und Hartmuth von Maltzahn. Sie beobachten: Längst nicht jede Familienverfassung hält, was sie verspricht.

Die Unternehmerfamilie M. hatte nach monatelangen Diskussionen endlich ihre Familienverfassung unterzeichnet. 15 Seiten voller Werte, Visionen und guter Vorsätze. Drei Jahre später sprechen die Familienmitglieder kaum noch miteinander. Der jüngste Bruder des Firmenpatriarchen will mit Frau und Kindern auswandern und verlangt die Auszahlung seiner 25-Prozent-Beteiligung. Sofort. Und die Familienverfassung? Schweigt sich zum Thema Exit von Inhaber:innen leider aus.

Das Beispiel ist fiktiv, aber Katja Portz und Hartmuth von Maltzahn kennen derartige Szenarien. Sie beraten und begleiten mit der Family Business Advisory Praxisgruppe von Egon Zehnder Unternehmerfamilien. Immer wieder arbeiten sie auch Familienverfassungen aus, oft ausgehend von einer anstehenden Nachfolge. Sie wissen um die positiven Effekte. Die junge Generation wird durch den Prozess an die Gesellschafterrolle herangeführt. Wenn es der Plan ist, familienfremde C-Level-Manager:innen zu rekrutieren, hilft die Existenz einer Familienverfassung. „Das spricht für den Reifegrad der Organisation“, sagt von Maltzahn.

Die beiden Berater:innen beobachten aber auch den Markt und wissen: Seit etwa 15 Jahren mag die Familienverfassung in familiengeführten Unternehmen zum guten Ton gehören. Doch häufig bleibt es bei wohlfeilen Absichtserklärungen, werden Konfliktthemen ausgeklammert.

Natürlich schwingt schon im Begriff „Verfassung“ mit, dass es sich dabei nicht um ein konkretes Regelwerk handelt, sondern um so etwas wie die moralisch-rechtliche Basis, an der sich juristische Vereinbarungen wie der Gesellschaftervertrag eines Unternehmens orientieren sollen. „So wie ein Grundgesetz-Artikel nichts konkret regelt, aber enormen Einfluss auf die Gesetzgebung hat“, erklärt von Maltzahn. Das bedeutet allerdings nicht, dass Unternehmerfamilien ihre Familienverfassung so vage halten sollten, dass sie bei Konflikten versagt, betont Portz. 

Etwa jedes zweite mittelgroße und große Familienunternehmen in Deutschland dürfte inzwischen eine Familienverfassung, eine Familiencharta oder ein ähnliches Dokument besitzen, schätzt das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) auf der Grundlage nicht repräsentativer Befragungen. „Alle Unternehmen, die drei Generationen oder älter sind, haben mindestens implizite Familienstrategien“, sagt Tom Rüsen, geschäftsführender Vorstand der WIFU-Stiftung. Solche Kodizes helfen im Idealfall beim Generationenübergang und reduzieren Reibungsflächen, erklärt Rüsen. „Eine Familienverfassung zu haben, wird in der Unternehmerschaft als Erfolgsfaktor wahrgenommen.“

Prominente Beispiele finden sich auch quer durch die deutsche Unternehmenslandschaft: Der Audiotechnik-Hersteller Sennheiser nutzt eine Familienverfassung, um den Generationswechsel zu strukturieren. Die Familie Mack hat darin für ihr Freizeitparkunternehmen die Entnahmen geregelt und festgelegt, dass Gesellschafter:innen im Unternehmen mitarbeiten müssen. Auch der Logistikkonzern Dachser hat eine Familienverfassung – seit vielen Jahren bereits. 

Verschiedene Faktoren machen das Instrument in Unternehmerfamilien immer populärer. Unternehmen werden schon lange nicht mehr automatisch an eine:n designierte:n Thronfolger:in übergeben, sondern oft unter mehreren Erb:innen aufgeteilt. „Führungsnachfolge und Beteiligungsnachfolge werden heute getrennt betrachtet“, ergänzt Portz. Bei einem Generationswechsel stehen also mehrere potenzielle Nachfolger:innen zur Wahl, und auch die Qualifikation ist häufiger ein Kriterium als früher. „Wenn ein Unternehmen 1,2 Milliarden Euro Umsatz macht, kann ich da nicht ohne Vorerfahrung einsteigen“, sagt von Maltzahn.

Wenn Familienverfassungen Derartiges nicht klar genug regeln, führt das früher oder später unweigerlich zu Konflikten, sagt WIFU-Experte Rüsen. „Gründe für zu unverbindliche Verfassungen sind häufig Berater:innen, die sich nicht an die schwierigen Themen herantrauen“, betont der Wirtschaftswissenschaftler. „Es kann auch sein, dass die Familie zu harmoniebedürftig ist, keine gute Streitkultur hat. Manchmal gibt es schlicht Tabus: Man will nicht an die alte Fehde rühren, die den Clan vor 20 Jahren beinahe entzweit hätte.“

Der historische Grundgedanke einer Familienverfassung ist aber, die wirtschaftliche Existenz des Familienverbands abzusichern, erklärt Paul Melot de Beauregard, der als Partner der Anwaltskanzlei Jones Day in Düsseldorf große Familienunternehmen berät. Damit, sagt der Jurist, „gibt es eine direkte Verbindung heutiger Familienverfassungen zu den Regelungen vergangener Jahrhunderte“. 

Bereits das römische Recht kannte Regeln zur Führung von Familienverbänden und deren Vermögen. Im Mittelalter entwickelten bedeutende Handelsfamilien wie die Medici, Fugger oder Welser eigene Kodizes, um ihren wirtschaftlichen Erfolg über Generationen zu sichern. Später entstanden im europäischen Adel Hausgesetze, die etwa bei den Habsburgern oder Hohenzollern die Vermögensnachfolge und Herrschaftsansprüche festlegten. Die moderne Familienverfassung kam erstmals in den 1990er-Jahren auf: als „Family Constitution“ in den USA, „Charte Familiale“ in Belgien oder „Protocolo Familiar“, das in Spanien sogar gesetzlich verankert ist. Spätestens seit der Jahrtausendwende setzt sich das Konzept in Familienunternehmen in Deutschland durch, hat das WIFU beobachtet. 

Familienverfassungen sollten mindestens „moralisch bindend“ sein, findet Jurist de Beauregard, können unter Umständen aber auch rechtlich wirken: etwa weil Familienmitglieder sie zur Auslegung des Gesellschaftervertrags heranziehen oder weil der Gesellschaftervertrag auf der Basis einer neuen Verfassung geändert werden muss. „Es wäre verkehrt, zu versuchen, alle möglichen zukünftigen Lebensumstände zu regeln“, so formuliert es der Anwalt. „Da, wo es aber Regelungsbedarf gibt – das sind zum Beispiel Fälle, in denen die Übergabe der operativen Führung an zwei Geschwister erfolgen soll –, sollte man klar und unmissverständlich familiäre Regelungen treffen.“ 

De Beauregard weiß in jedem Fall: Viele Unternehmerfamilien schöpfen die rechtlichen Möglichkeiten nicht aus. Er empfiehlt: „Präambeln können romantischen Vorstellungen Raum geben. Aber spätestens ab Paragraf Eins müssen die Sprache nüchtern und das Geregelte klar und deutlich sein.“

Wer mit Katja Portz oder Hartmuth von Maltzahn von Egon Zehnder in den Prozess einsteigt, sollte darauf gefasst sein, sich mit sehr grundsätzlichen Fragen zu beschäftigen – siehe „Diese sieben Fragen stellen wir Ihnen“. Und: Eine Familienverfassung auszuarbeiten, ist nichts für einen einzelnen Tagesworkshop, warnt von Maltzahn, sondern ein längerer Prozess: „Mehrere Generationen treffen sich immer wieder, machen sich Gedanken, nehmen abends beim Abendessen noch den Nachklang auf – da ist auch der Weg das Ziel.“ Die Familie lernt sich durch diese Zusammenarbeit anders und neu kennen.

Die größten Fallen lauern im Zwischenmenschlichen, weiß der Experte. Es hilft wenig, wenn alle am Tisch sitzen, aber kein Familienmitglied sich traut, kontroverse Themen anzusprechen, sobald der dominante Patriarch mit im Raum ist. „Zudem müssen sich alle Beteiligten im Klaren sein, dass eine Familienverfassung kein statisches Dokument ist“, sagt Portz. Sie muss immer wieder aktualisiert werden, zum Beispiel wenn neue Familienmitglieder hinzukommen, wenn sich die Umstände oder das Geschäftsmodell ändern. 

„Eine Familienverfassung ist wie ein Haus“, erklärt Egon Zehnder Beraterin Portz. Die erste Generation legt das Fundament, die nachfolgenden Generationen bauen das Haus nach ihren Bedürfnissen um, renovieren manchmal einzelne Räume oder stocken sogar eine Etage auf. „Das Haus bleibt in seiner Substanz trotzdem das Gleiche.“

1. Wo wollen Sie als Unternehmerfamilie in den nächsten 30 Jahren stehen? 
Bevor Sie mit dem Prozess einer Familienverfassung beginnen, ist eine zentrale Frage gemeinsam zu beantworten: Warum wollen wir weiterhin als Familienunternehmen tätig sein? 

2. Können Sie sich und Ihre Rolle im Unternehmen in Frage stellen?
Diese Frage geht vor allem an die aktuelle Generation: Sind Sie bereit, das eigene Rollenverständnis kritisch zu reflektieren und sich für ein neues Modell zu öffnen, das möglicherweise besser zur nächsten Generation passt?

3. Kennen Sie die drei wichtigsten Konfliktthemen in der Familie?
Eine Familienverfassung, die zentrale Konfliktfelder ausklammert, wird in Krisenzeiten wertlos sein. Deshalb muss alles auf den Tisch.

4. Schaffen Sie es, alte Geschichten aufzuarbeiten, wenn es sein muss?
In fast jeder Familie gibt es diesen lange vergessenen Streit, der unter der Oberfläche bis in die Gegenwart nachwirkt. Nun ist der Zeitpunkt, die Sache der Welt zu schaffen.

5. Nehmen Sie sich Zeit für den Prozess?
Eine gute Familienverfassung entsteht nicht über Nacht oder durch Musterregeln aus dem KI-Chat. Sie erfordert Austausch, Reflexion und viele Gespräche.

6. Würden sich alle relevanten Familienmitglieder offen und ehrlich aussprechen?
Verdeckte Machtstrukturen können verhindern, dass alle Familienmitglieder ihre wahre Meinung äußern. Manchmal braucht es deshalb eine externe Moderation.

7. Sind Sie bereit, die Familienverfassung alle fünf bis acht Jahre zu überarbeiten?
Eine Familienverfassung ist kein statisches Dokument. Neue Familienmitglieder kommen hinzu, Umstände ändern sich, und die Verfassung muss mitwachsen.