Care And Perform

In den vergangenen Monaten habe ich mit zahlreichen CEOs, Führungsteams und Kandidat:innen über ein Phänomen gesprochen, das mir immer wieder begegnet, insbesondere in Unternehmen, die über viele Jahre sehr erfolgreich gewachsen sind.

Auf den ersten Blick geht es um Kultur. Bei genauerem Hinsehen geht es jedoch um etwas anderes: Es geht um den Fit zwischen der Kultur und dem Marktumfeld.

Viele dieser Organisationen haben eine beeindruckende Entwicklung hinter sich. Sie sind gewachsen, haben stabile Teams und kaum Fluktuation. Die Kultur war und ist geprägt von Zusammenhalt, Loyalität und einem starken Miteinander. Diese Kultur war kein Zufall. Sie war ein zentraler Erfolgsfaktor.

Doch dann verändert sich das Umfeld. Märkte werden dynamischer, der Wettbewerb intensiver, es braucht schnellere Entscheidungen, die Ergebnisverantwortung rückt stärker in den Fokus. Und genau hier entsteht Spannung.

Denn die bestehende Kultur ist weiterhin auf Stabilität, Schutz und Harmonie ausgerichtet, während das Umfeld plötzlich Geschwindigkeit, Klarheit und Konsequenz verlangt. Das führt dazu, dass die Kultur nicht mehr zum Kontext passt.

Ich erlebe in diesen Situationen immer wieder ähnliche Muster: Harmonie gilt mehr als Klarheit, das Konsensprinzip ersetzt Entscheidungen. Loyalität überlagert Performance, und Beziehungen sind wichtiger als Ergebnisse. Beschäftigte vermeiden die Konfrontation und sitzen Themen lieber aus, als sie zu lösen.

Das hat tiefgreifende Auswirkungen, besonders auf der zweiten Führungsebene. Führungspersönlichkeiten dort

• setzen Vorhaben nicht konsequent um,
• können nicht durchgreifen,
• formulieren Ziele, verfolgen sie aber nicht sauber,
• sprechen Performance-Unterschiede nicht an,
• lassen schwierige Themen unbearbeitet.

Formal existiert zwar Leadership. In der Praxis fehlt jedoch häufig die Verbindung aus Klarheit, Konsequenz und Verantwortung. 
An diesem Punkt wird oft die falsche Frage gestellt: Brauchen wir mehr Care ODER mehr Performance?

Aus meiner Sicht ist das die falsche Dichotomie. Denn die wirksamsten Organisationen entscheiden sich nicht für das eine oder das andere. Sie schaffen beides zugleich.

Dabei ist es wichtig, Care neu zu definieren. Care bedeutet nicht primär Harmonie. Care bedeutet, Menschen ernst zu nehmen und ihnen Klarheit zuzumuten.

Das bedeutet auch,

• unbequeme Wahrheiten auszusprechen,
• Erwartungen klar zu formulieren,
• Leistung differenziert zu betrachten,
• Konsequenzen nicht zu vermeiden.

Umgekehrt braucht echte Performance immer Care: Care schafft Orientierung und Sinn, sorgt für Fairness und damit Vertrauen, schafft psychologische Sicherheit im Sinne von „ich darf Dinge ansprechen“. So erst entsteht ein Umfeld, in dem Leistung möglich ist. Care und Performance sind keine Gegensätze. Sie setzen einander voraus.

Die entscheidende Frage für viele Organisationen lautet daher: Wie gelingt der Übergang von einer stark harmonieorientierten Kultur hin zu einer wirksamen Performancekultur, ohne die eigenen Stärken zu verlieren? Nach meiner Erfahrung braucht es dafür einen integrierten Ansatz aus Strategie, Leadership und Systemen.

Ein möglicher Rahmen besteht aus drei zentralen Hebeln:

Was bedeutet Performance konkret in diesem Unternehmen, in dieser Phase: auf individueller Ebene, auf Führungs- und auf Teamebene? Solange Performance nicht klar definiert ist, bleibt sie interpretationsfähig und wird entsprechend inkonsistent gelebt.

Transformation beginnt in der Führung. Welche Führungspersönlichkeiten können und wollen die Veränderung tragen? Wo fehlen Klarheit, Mut oder Fähigkeit? Hier helfen strukturierte Leadership Assessments. Sie vermitteln ein realistisches Bild insbesondere auf der ersten Ebene unterhalb des Top-Managements.

Viele Führungspersönlichkeiten sind über Jahre in einem System erfolgreich gewesen, das andere Verhaltensweisen belohnt hat. Jetzt geht es darum, sich von „nice“ zu wirksam weiterzuentwickeln: indem Führungspersönlichkeiten klarer in ihren Erwartungen werden und konsequenter in der Umsetzung. Indem sie sich auf Konfrontationen einlassen und Verantwortung für Ergebnisse übernehmen.

All das bedeutet nicht, „härter“ zu werden, sondern konsistenter. Entscheidend ist: Solche Veränderungen funktionieren nicht als einmalige Initiative. Sie müssen in Zielsystemen, Performance Reviews, HR-Prozessen und Beförderungsentscheidungen verankert werden. Denn Kultur verändert sich nicht allein durch Kommunikation, sondern nur durch konsistentes Verhalten – insbesondere von Führungspersönlichkeiten.

Am Ende lässt sich das Spannungsfeld vielleicht so zusammenfassen:

• Care ohne Performance führt zu Komfortzonen.
• Performance ohne Care führt zu Zynismus.
• Nachhaltiger Erfolg entsteht da, wo beides zusammenkommt