CHRO-Roundtable: Drei HR-Mythen auf dem Prüfstand

Future Skills, moderne Führung, Purpose: Das sind drei Narrative, die die HR-Welt seit Jahren prägen. Doch was steckt dahinter? Beim CHRO-Roundtable von Egon Zehnder nimmt Roland Hehn, Vorstand Personal bei der Schwarz Corporate Solutions und der Personal Gruppe, diese populären Begriffe unter die Lupe. Er wünscht sich, dass HR weniger in Zukunftshypothesen denkt und dafür mehr auf das Heute blickt.

Roland Hehn ist seit mehr als 25 Jahren HR-Profi und gibt gleich zu Beginn des CHRO-Roundtables zu: Er fremdelt manchmal mit der eigenen Zunft. Der Personalvorstand der Schwarz Corporate Solutions (SCOS) schaut kritisch auf so manche Trends, etwa die Agilitätsdebatte vor zehn Jahren. Damals hieß es vielerorts: Wenn Unternehmen nicht auf diesen Zug aufspringen, werden sie vom Markt verschwinden. Wer nicht agil arbeitet, ist ein Zukunftsverweigerer. „Es gab nur noch diesen einen Weg“, erinnert er sich. „Wir sehen allerdings heute, dass das so gar nicht stimmte.“ Es gab nämlich durchaus weitere Anwendungsfelder, wo der gute alte Wasserfall, wie er es nennt, sinnvoll blieb – bis heute. In der Chirurgie etwa. Hehn möchte weg vom Absolutismus und sich hinwenden zu einer Diskussion über Alternativen. Im Gespräch liefert er drei „Rethink-HR“-Impulse zum Nachdenken.

Alle sprechen von Future Skills, HR-Abteilungen richten auch ihre Weiterbildungsprogramme danach aus, beobachtet Hehn. Der „Future of Jobs Report 2025“ des World Economic Forums listet die am stärksten nachgefragten Skills auf: analytisches Denken, kreatives Denken, Resilienz und Flexibilität, Technologiekompetenz (KI, Big Data, Cybersecurity) sowie Neugier und lebenslanges Lernen.

Hehn überzeugt das Konzept jedoch nicht, seine Erfahrung ist eine andere. Er hat sich der Frage nach der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen selbst gewidmet und Vorstände sowie Bereichsleiter:innen interviewt, Studien ausgewertet, schließlich auch Berater:innen hinzugezogen – alles mit dem Ziel, herauszufinden, welche Kompetenzen Führungspersönlichkeiten künftig brauchen werden, um mit neuen Herausforderungen umgehen zu können. „Die Idee für dieses Projekt fanden alle gut“, erinnert er sich. Doch je tiefer die Diskussionen gingen, desto mehr beschlich ihn ein Zweifel: „Ist der Ansatz der Future Skills überhaupt gerechtfertigt? Ist es sinnvoll, vorhersagen zu wollen, was künftig wichtig wird?“ Und er stellt eine noch grundsätzlichere Frage: „Es gibt eigentlich keinen anderen Bereich im Unternehmen, wo wir uns trauen, etwas vorherzusagen, und gleichzeitig schon zu investieren, ohne zu wissen, ob es dann tatsächlich so kommt.“

Hehn holt sich ein Stimmungsbild aus dem Publikum ein und fragt, wie die anwesenden HR-Profis über künftige Skill-Bedarfe nachdenken. Die Antworten reichen von „gar nicht“ und „ist kein Thema“ bis zu Skill-Gap-Analysen und Workshops, aber es gab auch Teilnehmende, die es locker hielten und schrieben „Go with the Flow“ oder „heute = morgen“. So sieht das auch Hehn und plädiert für mehr Fokus auf Today Skills.

Er stützt seine Argumentation mit Daten aus verschiedenen Reports, die er nebeneinanderlegt, und vergleicht also, welche Core Skills für welche Jahre – genauer 2000, 2025 und 2030 – vorhergesagt wurden. Die Prognosen weisen in der Regel vier bis fünf Jahre in die Zukunft. Das Ergebnis: Die einzigen Veränderungen in den Future Skills der vergangenen 25 Jahre sind technologischer Natur. Soft Skills wie analytisches Denken, Kreativität, Problemlösung, Resilienz tauchen seit einem Vierteljahrhundert unverändert in jeder Befragung auf. Bereits 1995, als man die Skills für das Jahr 2000 vorhergesagt hat, hieß es, man brauche „Kommunikation“, „Problemlösung“, „Teamarbeit“ und „analytische Kapazität“. 25 Jahre später nannte der „Future of Jobs Report 2020“ das „analytisches Denken“, „Lernfähigkeit und Lernstrategien“, „komplexe Problemlösung“. Heute, also im „Future of Jobs Report 2025“ für 2030, stehen ganz oben „Big Data and AI“, „Network and Cybersecurity“, „Technologische Kompetenz“ und schließlich wieder: „kreatives Denken“. Hehns Fazit: Future Skills sind entweder alter Wein in neuen Schläuchen oder – sofern es um Technik geht – im Grunde gar keine Future Skills mehr, sondern längst Today Skills.

Hinzu kommt ein weiteres Problem: Viele der immer wieder genannten Kompetenzen wie „Kreativität“, „kritisches Denken“ oder „Resilienz“ sind möglicherweise gar nicht trainierbar. „Sind das nicht vielmehr Persönlichkeitsfaktoren, die mit der Person kommen und letztendlich eine Grundkompetenz bilden?“, fragt Hehn in die Runde. Kreativität etwa lasse sich ja nicht einfach in einem Workshop vermitteln.

Außerdem verlieren wir laut der Ebbinghaus-Vergessenskurve knapp 70 Prozent des Gelernten innerhalb von 24 Stunden, wenn wir es nicht sofort anwenden, erinnert der Personalvorstand und studierte Wirtschaftspädagoge. „Wir können also gar nicht auf Vorrat lernen.“ Hehn schlussfolgert, dass die Skill-Qualifizierung immer dann erfolgen sollte, wenn sie gerade benötigt wird und direkt umgesetzt werden kann.

Eine weitere Umfrage unter den Teilnehmenden nach Erfahrungen mit „Vorratslernen“ zeigt: Viele haben damit schlicht keine Erfahrungen gemacht. Andere bemängeln: „hoher Invest, unklares Payback“ oder sagen „hat nicht funktioniert“.

Hehns Gegenvorschlag lautet schließlich, dass Personaler:innen nicht mehr von Future Skills, sondern von Critical Today Skills sprechen sollten. Also das trainieren, was Menschen jetzt brauchen und direkt umsetzen können. „Die Gegenwart ideal zu gestalten, ist die beste Vorbereitung für die Zukunft“, sagt er. Und wer KI-Kompetenz als Beispiel nehme, sehe: „Ganz viele Mitarbeitende sind schon qualifiziert, wenden es dennoch nicht an. Das ist kein Skill-Thema mehr, sondern ein Führungsthema.“

Der zweite Impuls dreht sich um ein Phänomen, das Hehn „Superficial Beauty“ nennt. Er meint damit, dass wir glattgebügelte KI-Prosa für glaubwürdig halten, weil sie oberflächlich flüssig klingt. Denn das menschliche Gehirn bewertet leicht verwertbare, klar formatierte Informationen automatisch als glaubwürdiger. Das haben die Psychologen Rolf Reber und Norbert Schwarz bereits vor mehr als 20 Jahren nachgewiesen.

Das Problem ist laut Hehn mittlerweile, dass vieles durch KI eine perfekt aufbereitete Struktur hat – und diese aber längst kein Indikator mehr für inhaltliche Tiefe ist. KI-Tools liefern in Sekunden makellose Präsentationen, aber hat jemand die Substanz dahinter geprüft?

Für Führungspersönlichkeiten bedeutet das: Sie müssen lernen, glatte Oberflächen kritisch zu hinterfragen. Hehn glaubt demzufolge an eine Renaissance der Fachexpertise. Denn nur wer selbst tief im Thema steckt, kann beurteilen, ob eine KI-generierte Analyse tatsächlich Hand und Fuß hat.

Zum Schluss nimmt sich Hehn ein Lieblingsthema der HR-Welt vor: den Purpose. Die für ihn entscheidende Frage lautet: Ist es überhaupt Aufgabe des Unternehmens, den Purpose für seine Mitarbeitenden zu definieren? Die Abstimmung unter 22 Teilnehmenden fällt überraschend deutlich aus: 64 Prozent sagen Nein, nur 36 Prozent Ja.

Eigentlich sei dieses Streben von Organisationen, ihren Mitarbeitenden einen Purpose, einen Sinn, mitzugeben, beinahe übergriffig, findet Hehn und fragt: „Ist es nicht die Aufgabe eines Menschen selbst, sein Handeln und sein Sein für sich zu begründen und den Sinn darin zu finden?“ Ist es nicht so, dass Mitarbeitende vielleicht gar keinen Purpose in ihrer Arbeit sehen, aber trotzdem gerne arbeiten, weil sie mit dem Geld in ihrer Freizeit etwas tun, was für sie einen Sinn und einen Purpose hat? Und sind denn diese Mitarbeitenden nicht genauso wertvoll wie alle anderen auch? Wenn man Menschen fragt, was ihnen wirklich wichtig ist, gibt es laut Randstad Arbeitsbarometer 2026 drei Prioritäten: Gehalt (81 Prozent), Work-Life-Balance (78 Prozent) und Jobsicherheit (74 Prozent). Auch bei Berufseinsteiger:innen dominieren laut XING Karrierebarometer 2025 gute Bezahlung (89 Prozent), ein wohlwollendes Arbeitsumfeld (86 Prozent) und gute Teambeziehungen (85 Prozent).

Hehn schließt seinen Vortrag: „Die Gegenwart ideal zu gestalten, ist die beste Vorbereitung für die Zukunft.“ Das bedeutet nicht, dass Personalentwicklung überflüssig wäre – im Gegenteil. Aber sie sollte konkret sein, anwendungsbezogen und nah am tatsächlichen Bedarf: Indem man Lücken füllt, die sich heute auftun. Und Vorhaben umsetzt, die sich morgen umsetzen lassen.