From Leadership to Eldership: Die zweite Karrierehälfte gestalten

War der Renteneintritt lange Zeit eine klare Zäsur zwischen Berufsleben und Ruhestand, ist das Ende von Führungskarrieren heute oft ein fließender Übergang. Manager:innen ziehen sich mitunter auch früher aus dem operativen Geschäft zurück, wirken dann aber in beratenden Rollen oder Aufsichtsräten. Die zentrale Frage lautet dabei zum einen: Wie bleibe ich leistungsfähig? Aber auch: Wie werde ich bedeutsam? Die Motivation verschiebt sich von Performance zu Purpose. Diesen Übergang sollten Führungspersönlichkeiten bewusst gestalten.

Der Abschied von der operativen Phase ihrer Karriere ist für Führungspersönlichkeiten eine gravierende Lebensveränderung. Anders als in früheren Generationen verläuft dieser Prozess oft nicht mehr abrupt, sondern eher fließend. Mit zunehmendem Alter wächst der Wunsch nach mehr Sinnhaftigkeit, nach einer Rolle, die über das Alltagsgeschäft hinausgeht. Der Drang, sich über operative Erfolge beweisen zu müssen, nimmt ab – und an dessen Stelle tritt das Vorhaben, Wissen und Erfahrung weiterzugeben. Manche wechseln deshalb bereits Anfang fünfzig als Hauptaufgabe auf die aufsichtsgebende Seite, um als professioneller Beirat oder Aufsichtsrat zu wirken. 

In dieser Phase, die wir als „Eldership“ bezeichnen, verschiebt sich der Fokus grundlegend: von Macht zu Einfluss, von Kontrolle zu Integration und Guidance. „Elder“ bedeutet dabei nicht nur, dass man älter ist, sondern vor allem weiser. Und diese Weisheit brauchen Organisationen. Ältere Führungspersönlichkeiten haben somit eine wichtige Rolle als exzellente Kenner:innen der Unternehmenskultur, die zugleich mutig sind, Veränderungschancen zu ergreifen. Sie schaffen Optionen und sind Mentor:innen für die nächste Generation. Das heißt auch: Sie sind nicht nur für operative Erfolge verantwortlich. Ihr Asset ist ihr implizites Erfahrungswissen – ein Wissen, das sie sich durch Erfolge und Fehlschläge im Laufe der Karriere angeeignet haben. Das ist nicht in Datenbanken gespeichert und kann nicht kopiert werden. Genau dieses Know-how wird in der Eldership-Phase zum entscheidenden Kapital. Eldership bedeutet demzufolge: das eigene Vermächtnis gestalten, Sinn stiften und die nächste Generation begleiten. 

Was braucht es für diese Aufgabe? Aus unserer Sicht sind es folgende Kompetenzen: Integrität und hohe ethische Standards, Unabhängigkeit im Denken, kritisches Analysevermögen, Teamfähigkeit, klare Kommunikation, Empathie gegenüber Mitarbeitenden und Stakeholdern, Entscheidungsfreude sowie Neugier und Lernbereitschaft.

Gespräche, die wir mit Führungspersönlichkeiten im Altersspektrum von Anfang fünfzig bis Mitte sechzig geführt haben, zeigen ein wiederkehrendes Muster: Oft denken sie erst kurz vor der Entscheidung, die operative Karriere zu beenden, darüber nach, was „das Danach“ für sie bedeuten wird. Dabei müssten diese Überlegungen bereits zwei bis drei Jahre früher einsetzen, um einen sinnstiftenden Übergang zu gewährleisten.

Die Empfehlung ist klar: Bereits während der operativen Zeit sollten sich Führungspersönlichkeiten mit der Zeit danach auseinandersetzen. Das kann eine businessnahe Fortsetzung sein, indem man sich um aufsichtsgebende Mandate kümmert. Ein bis zwei Mandate werden normalerweise auch während der operativen Phase von Unternehmen gewährt und fungieren später als Eintrittskarte für weitere Mandate – sie sind eine gute Gelegenheit, die neue Rolle zu erlernen. Es kann aber auch das Aufgreifen einer Passion sein, für die man bislang zu wenig Zeit hatte: soziale Projekte, eine Sprache erlernen, eine neue Kompetenz entwickeln.

Diese Transformation erfordert ein starkes Fundament aus physischer und psychischer Gesundheit. Denn viele Führungspersönlichkeiten spüren in der zweiten Karrierehälfte, dass ihre Belastbarkeit im Vergleich zu Anfang vierzig abnimmt. Der durchgetaktete Businessalltag sieht oft so aus: wenig Sport, ungesunde Ernährung, Stress und Schlafmangel – etwa durch häufige Interkontinentalreisen. All das zehrt an der Physis.

Dieser Rückgang lässt sich messen. Der vom Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) entwickelte Arbeitsbewältigungsindex (Work Ability Index) ist ein Instrument, das die subjektive Arbeitsfähigkeit im Verhältnis zu den Arbeitsanforderungen misst. Dabei werden mehrere Faktoren geprüft, etwa körperliche und geistige Anforderungen, Erkrankungen und Arbeitsbeeinträchtigungen, krankheitsbedingte Fehltage sowie die psychischen Ressourcen. Zwar war dieser Index ursprünglich stärker auf gewerbliche Mitarbeitende ausgerichtet, mittlerweile hat er aber auch zu Untersuchungen auf Führungskräfteebene angeregt.

Studien zeigen, dass der Rückgang der Arbeitsfähigkeit zunächst graduell verläuft, mit Anfang fünfzig dann stärker spürbar wird. Dabei ist es nicht verwunderlich, dass sich der Rückgang beschleunigt, wenn Führungspersönlichkeiten einer destruktiven Führungskultur ausgesetzt sind. Wer jedoch eine gute Herz-Kreislauf-Fitness, hohe Koordination und Muskelkraft hat sowie ungünstige psychosoziale Bedingungen vermeidet, ist auch in den Fünfzigern und Sechzigern leistungsfähig. Das ist die Grundlage für den Plan, sich auch später in der Karriere noch voll einbringen zu können – wenn auch mit anderem Ziel.

Fünf Bereiche entscheiden darüber, wie gut der Übergang gelingt – und an jedem einzelnen können Führungspersönlichkeiten konkret ansetzen:

Gesundheit bewusst priorisieren: Wer regelmäßig Sport treibt, auf Ernährung und Schlafqualität achtet und chronischen Erkrankungen vorbeugt, legt eine wichtige Grundlage. Kardiometabolische Marker wie Blutdruck, Langzeit-Blutzucker, gefäßschädigende Blutfette und die Sauerstoffaufnahme – fachsprachlich: RR, HbA1c oder ApoB und VO2max – sollten regelmäßig geprüft werden. Ebenso entscheidend ist die psychische Seite. Die Longevity-Forschung zeigt, dass psychische Gesundheit bei Führungspersönlichkeiten ein zentraler Faktor für eine hohe Arbeitsfähigkeit ist. Das bedeutet, Manager:innen sollten Stress aktiv regulieren, emotionale Stabilität pflegen, soziale Beziehungen fördern und sich Erholungsphasen zugestehen. 

Das eigene Arbeitsumfeld gestalten: Führungspersönlichkeiten sollten ehrlich prüfen, ob ihre Ressourcen zu den Anforderungen passen. Konkret heißt das: ein starkes Team aufbauen, Prozesse vereinfachen, Arbeitsmenge und ständige Erreichbarkeit bewusst steuern, statt sie hinzunehmen.

Neue Kompetenzen aufbauen: Was momentan zählt, sind digitale Kompetenzen, Change-Fähigkeiten und aktuelles Fachwissen. Wer in der zweiten Karrierehälfte dazulernt, bleibt nicht nur relevant, sondern stärkt nachweislich die Leistungsfähigkeit. 

Kulturelle Rahmenbedingungen optimieren: Autonomie, Gestaltungsspielraum und kurze Entscheidungswege halten leistungsfähig. Das bedeutet: Kontrolle und Autonomie sollten hoch sein, indem Delegation möglich ist und klare Entscheidungssysteme vorhanden sind. Das minimiert einen kräftezehrenden Always-on-Modus. Ebenso wichtig: eine Kultur, in der Wertschätzung und psychologische Sicherheit gelebte Praxis sind. Führungspersönlichkeiten, die solche Bedingungen aktiv mitgestalten, profitieren selbst am meisten davon.

Sich einen Coach an die Seite holen: Den Übergang allein zu reflektieren, hat Grenzen. Führungspersönlichkeiten sollten für ein unterstützendes Umfeld sorgen, mit kontinuierlicher Weiterbildung. Erfahrene Coaches helfen, Lücken in der Selbstwahrnehmung aufzudecken, die neue Rolle einzuüben und die persönliche Transformation bewusst zu steuern.

Aufsichtsgebende Mandate auszuüben, kann ein wichtiger Schritt für die Gestaltung dieser Phase sein, aber Eldership bedeutet noch mehr. Es ist eine tiefgreifende persönliche Veränderung, die es Führungspersönlichkeiten ermöglicht, zum Ende ihrer Karriere und darüber hinaus bedeutungsvoll und nachhaltig zu wirken. Wer sich rechtzeitig mit der Frage auseinandersetzt „Warum bin ich hier?“, schafft die Voraussetzung für eine zweite Karrierehälfte, die nicht von Verlust, sondern von Wirkung geprägt ist.