Warum Transformation bei den Menschen beginnt: Dr. Karsten Wildberger und Bill Anderson über Veränderung

Was kommt dabei heraus, wenn ein deutscher Bundesminister und ein amerikanischer Pharma-CEO über Transformation sprechen? Zunächst einmal: ziemlich viel Einigkeit. Bei der Veranstaltung „Begegnungen mit der Zukunft“ von Egon Zehnder in Düsseldorf trafen Dr. Karsten Wildberger, Bundesminister für Digitales und Staatsmodernisierung, und Bill Anderson, seit drei Jahren an der Spitze von Bayer, aufeinander. Zwei Führungspersönlichkeiten, die in Großsystemen agieren, zeigen, wie sie Menschen ins Handeln bringen.

Digitalminister Karsten Wildberger und Bayer-CEO Bill Anderson haben etwas gemeinsam: Sie beide müssen riesige, holistische Systeme in Bewegung setzen. Anderson lotst einen Konzern mit mehr als 160 Jahren Geschichte durch ein gigantisches Managementexperiment: Die „Dynamic Shared Ownership” verteilt die Verantwortung aus der Managementebene auf funktionsübergreifende Teams. Karsten Wildberger soll einen ganzen Staat modernisieren. Das neu geschaffene Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS) bündelt Aufgaben, mit denen sich zuvor verschiedene Ministerien befasst haben. Das Versprechen ist groß: die gesamte Verwaltung digital zu transformieren.

Beide steuern also Systeme, in denen Verantwortung traditionell breit verteilt ist – manchmal so breit, dass sie zu zerfasern droht. Anderson hat das in 25 Jahren Konzernkarriere erlebt: Kleine Unternehmen hat er als tendenziell dynamisch erlebt, die Leute konnten einfach loslegen. Je größer aber die Organisation, desto schwieriger wurde es, irgendetwas umzusetzen. Wildberger kennt das Phänomen aus dem Staatsapparat, wo Zuständigkeiten oft auf viele Schultern verteilt sind.

Beide machten deutlich: Wer solche Großsysteme verändern will, muss mit einem nüchternen Blick auf den Status quo beginnen. Dann kommt die Vision – das Zielbild, betont Anderson. Es muss die aktuelle Realität einschließen, erst danach kann sie den Weg in eine bessere Zukunft öffnen. Es sei leicht, eine glänzende Zukunft zu versprechen. Entscheidend sei es allerdings, die Menschen dort abzuholen, wo die Organisation heute wirklich steht. Wildberger geht ähnlich vor: Er skizziert ein Zielbild für die nächsten zwei bis drei Jahre und arbeitet sich dann rückwärts zum Weg dorthin – pragmatisch, schrittweise, mit Blick auf das Machbare.

Beide sind sich aber einig: Die Vision allein reicht nicht aus. Es braucht Menschen, die Zielbilder mit Leben füllen. Sinnbildlich gesprochen: Eine Führungsperson kann vielleicht den Funken entzünden, aber für den Change brennen – das muss die Organisation. Wildberger startete mit einem kleinen Team, heute sind es mehr als 500 Menschen. Anderson setzt auf radikale Eigenverantwortung: Statt Entscheidungen durch Hierarchieebenen zu schleusen, sollen Teams vor Ort bestimmen. Er ist überzeugt, dass Mitarbeitende das hervorragend können; schließlich treffen sie privat ständig weitreichende Entscheidungen, vom Hauskauf bis zur Familiengründung.

Spannend ist, wie beide mit den unterschiedlichen Spielregeln ihrer Systeme umgehen. Wildberger bewegt sich ganz bewusst innerhalb der politischen Logik, er baut Beziehungen auf Respekt und Diskretion auf. Anderson hingegen stellt die Spielregeln selbst auf den Prüfstand und testet, ob Führung nach Fähigkeit und Motivation funktionieren kann statt nach Organigramm.

Anderson hat auch eine klare Meinung zu Kennzahlen: Weniger ist mehr. Er erinnert sich an eine Produkteinführung bei einem anderen Unternehmen. Es hatte Dutzende Leistungskennzahlen definiert, um den Erfolg zu messen. Nach 90 Tagen standen alle KPIs auf Grün, auf dem Papier lief also alles perfekt. Dann besuchte Anderson die Kunden vor Ort und stellte fest: Er war alles andere als zufrieden. Das Produkt fand er gut, aber Service, Liefertreue, Kommunikation – da stimmte einiges nicht. Die vielen Kennzahlen hatten zwar ein schönes Bild gezeichnet, es hatte aber mit der Realität nichts zu tun. Andersons Schlussfolgerung: Zu viele Messgrößen lenken ab. Deshalb hat er damals radikal auf zwei Kennzahlen reduziert, die wirklich zählen: Verkaufen wir? Und sind die Kunden glücklich? Es braucht laut dem Bayer-CEO viel weniger Messgrößen und viel mehr Handlung.

Die Abkehr von zu vielen KPIs ist ein Teil des großen Managementexperiments, das Anderson bei dem Leverkusener Traditionskonzern gestartet hat: Dynamic Shared Ownership, geteilte Verantwortung. Der Konzern hat die rund 16.000 Führungspersonen auf rund 5.000 reduziert. Die Idee dahinter: Weniger Hierarchie bedeutet schnellere Entscheidungen. Und tatsächlich bricht Bayer gerade interne Rekorde, sagt Anderson, bei Produkteinführungen, bei Technologietransfers. Eine große Aufgabe von Führungspersönlichkeiten, erläutert Anderson, ist es also, die Leute machen zu lassen, eben nicht einzugreifen. 

Anderson berichtet von Teams, die nach einem Tag Beratung zurückkamen und sagten, sie hätten sich nicht einigen können. Sein erster Impuls war es, zu helfen. Doch er besann sich. Stattdessen hörte er zu und schickte sie wieder los. Die Teams waren frustriert, aber beim nächsten Mal trafen sie die Entscheidung selbst. 

Auch Minister Karsten Wildberger versucht, Menschen unabhängig von ihrer Position im Organigramm mehr Raum zu geben, basierend auf Fähigkeit und Motivation. Wer Verantwortung übernehmen will und kann, bekommt Rückendeckung. Im Staatsapparat ist das aber noch schwieriger als in einem Traditionskonzern: Jeder ist irgendwie zuständig, aber niemand wirklich rechenschaftspflichtig. Wildberger arbeitet deshalb bewusst an respektvollen Beziehungen. Nur so lasse sich in einem komplexen System wie der Politik tatsächlich etwas bewegen.

Übrigens verbindet beide noch etwas: der naturwissenschaftliche Hintergrund. Wildberger ist promovierter Physiker, Anderson hat Chemieingenieurwesen studiert. Beide sehen darin einen Vorteil für ihre Führungsarbeit. Wildberger mag es, Probleme auf erste Prinzipien herunterzubrechen, das führe zu stabileren Lösungen. Anderson vergleicht Organisationen mit chemischen Prozessen: Statt Molekülen, so sein Bild, fließen Menschen durch Strukturen und Systeme. Wer versteht, wo es stockt, kann gezielt eingreifen. 

Was können Führungspersönlichkeiten aus diesem Abend mitnehmen? Vielleicht dies: Transformation ist kein Projekt mit Enddatum, sondern eine Haltung, die auf Vertrauen und Handlungsfreiräumen basiert. Anderson bringt es auf den Punkt: Wenn man Menschen Freiheit gibt, kann eine Menge passieren. Einfluss ist also nicht nur eine Frage des Titels. Er entsteht aus dem, was Menschen mit ihrem Handlungsspielraum machen.