Familiengeführte Betriebe machen mehr als 90 Prozent aller deutschen Unternehmen aus, sie erwirtschaften rund die Hälfte der Gesamtumsätze und stellen etwa 57 Prozent aller privatwirtschaftlich Beschäftigten in Deutschland. Familienunternehmen sind das Fundament der deutschen Wirtschaft.
Diese Unternehmen sind keine anonymen börsennotierten Publikumsgesellschaften, keine rein managergeführten Konzerne – auch wenn sie diesen teilweise ähneln, weil sie etwa Hunderttausende Menschen beschäftigen, in ihrem Marktsegment Weltmarktführer sind, zahlreiche Produktionsstandorte auf allen Kontinenten unterhalten. Es gibt aber einen ganz entscheidenden Unterschied: die Familie, der das Unternehmen gehört. Die Sphären der Eigentümer:innen und des operativen Geschäfts gehören in diesen Organisationen zusammen.
Womöglich zählen direkte Nachfahr:innen der Gründergeneration zum Gesellschafter:innenkreis, vielleicht lenken sie auch immer noch die Geschicke des Unternehmens. Beides wirkt auf die Unternehmenskultur und führt dazu, dass diejenigen, die dort Entscheidungen treffen, in solchen Unternehmen oft langfristiger denken – in Generationen statt in Quartalen. Familienunternehmen verfolgen oft eine wertegetriebene Geschäftsstrategie und sind tief in ihren Regionen verwurzelt.
Gleichzeitig kämpfen Familienunternehmen wie die gesamte deutsche Wirtschaft mit dem demografischen Wandel und dem Arbeitskräftemangel, der digitalen Transformation und der KI-Revolution. Doch wenn sie sich verändern und die Unternehmenskultur weiterentwickeln, dürfen sie nicht ihre Werte und Traditionen aus den Augen verlieren.
Viele dieser Unternehmen stehen auch vor einer Nachfolge, die Aufgabenteilung zwischen Familie, Gesellschafter:innen und Unternehmensmanagement ist bisweilen nicht abschließend geklärt. Große Familienunternehmen verfügen inzwischen zwar über gewisse Governance-Strukturen, etwa über Instrumente wie die Familiencharta, doch gilt dies nicht flächendeckend. Es gibt große Unterschiede im Professionalisierungsgrad.
Egon Zehnder berät mit seiner Praxisgruppe Family Business Advisory seit vielen Jahren Familienunternehmen. Wir haben Familienunternehmen geholfen, Governance-Strukturen aufzubauen. Wir haben sie beim Generationsübergang und in der familieninternen Führungskräfteentwicklung unterstützt. Nicht zuletzt haben wir Geschäftsführungspositionen besetzt: mit familieninternen genauso wie mit externen Kandidat:innen.
Deshalb kennen wir die Herausforderungen im HR-Management von Familienunternehmen und die besonderen Gruppen- und Machtdynamiken in diesen Organisationen besonders gut. Wir wissen: HR-Verantwortliche haben oft ein sehr gutes Gespür dafür, wie anders diese Unternehmen im Vergleich zu börsennotierten Konzernen sind. Doch worin die Unterschiede genau bestehen, wurde bisher nicht systematisch untersucht.
Diese qualitative Studie soll die Lücke schließen. Wir haben in verschiedenen Dimensionen abgefragt, was das HR-Management in Familienunternehmen von der Personalarbeit in anderen Unternehmen unterscheidet. Wir wollten Bedeutungen, Motive und Zusammenhänge verstehen. Aus insgesamt 18 Tiefeninterviews aus dem zweiten Halbjahr 2025 und dem ersten Quartal 2026 haben wir Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der HR-Arbeit in Familienunternehmen und Konzernen abgeleitet und Learnings für die Profession identifiziert.
Unsere Leitfragen lauteten:
- Wie wirkt sich die besondere Struktur und Kultur von Familienunternehmen auf die Personalarbeit aus – mit ihren Chancen, Herausforderungen und Eigenheiten?
- Welche Vorteile ergeben sich durch die familiäre Prägung für die HR-Funktion?
- Welche spezifischen Herausforderungen entstehen dadurch?
- Inwiefern beeinflusst die Familienkultur die HR-Arbeit? Welche Implikationen hat sie für das Recruiting, die Mitarbeiter:innenbindung oder die Personalentwicklung?
- Und ganz grundsätzlich: Welche Unterschiede erleben HR-Verantwortliche im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen?
