Personalarbeit in Familienunternehmen

HR-Verantwortliche in Familienunternehmen müssen immer wieder die Vorteile und Nachteile der Impulse balancieren, die ihre Unternehmerfamilie einbringt. Vorteilhaft sind diese für die Mitarbeiter:innenbindung oder für eine vertrauensvolle Unternehmenskultur. Personaler:innen müssen aber auch mit Widersprüchen zurechtkommen, die die Unternehmenskultur durchziehen und die Entscheidungsprozesse beeinflussen. Sie vermitteln stets zwischen Familienwerten und Modernisierungserfordernissen, zwischen Bewahren und Verändern, zwischen Herz und Verstand.

Die Familie ist in Familienunternehmen Kulturträger, prägt Identität und Wertesystem der Organisation. Weil sie immer wieder persönlich in Erscheinung tritt und Mitarbeiter:innen direkt begegnet, entsteht ein Sense of Belonging, was wiederum die Fluktuation niedrig hält. Allein durch ihre Präsenz vermittelt die Unternehmerfamilie eine starke kulturelle Identität.

Eine niedrige Fluktuation kann die Innovationskraft eines Unternehmens schwächen. Zudem grenzt eine zu hohe Nähe auch den Talentpool ein. Oftmals werden Führungspositionen intern besetzt, und somit begrenzt sich die Rekrutierung auf eine recht kleine Gruppe von Menschen; Personen, die das Management kennt, denen es vertraut. Außerdem entstehen mitunter Rollenkonflikte innerhalb der Führung, wenn langjährig Beschäftigte ihre unmittelbaren Vorgesetzten bei Problemen umgehen und sich direkt bei ihrer Vertrauensperson aus der Inhaberfamilie melden.

Die Unternehmenskultur ist in der Regel stärker, wenn sie familiäre Wurzeln hat. Wenn das Firmenoberhaupt sich an die Belegschaft wendet, hat das eine andere Wirkung als bei einer angestellten Führungspersönlichkeit. Die Leute hören der Unternehmerfamilie zu, vertrauen ihr, bauen auf sie. Schließlich steht die Familie oft mit ihrem Namen für das Unternehmen ein.

Eine familiengeprägte Unternehmenskultur kann zu Veränderungsfeindlichkeit führen. Subjektive Entscheidungskriterien spielen in viele – manchmal in alle – Aspekte der Unternehmung hinein. Stolz, Loyalität oder Standortverbundenheit können im Widerspruch zur Business-Logik stehen, und Patriarch:innen liegen mit ihrem Bauchgefühl durchaus einmal falsch. Dennoch wird von externen Führungspersönlichkeiten erwartet, dass sie sich in diese bestehende Unternehmenskultur einfügen.

Familienunternehmen sind oftmals durchzogen von informellen Machtstrukturen, was vorteilhaft sein kann. Die Entscheidungswege sind dadurch kurz, und vor allem fallen operative Entscheidungen schnell, wenn Mitglieder der Inhaberfamilie mitreden. 

Schattenstrukturen können rationale Entscheidungsprozesse behindern oder gar zu irrationalen Entscheidungen führen, besonders bei schwierigen Themen wie einer Restrukturierung. Weil ihr Wort unabhängig von ihrer formellen Rolle im Unternehmen Gewicht hat, kann es herausfordernd sein, die Unternehmerfamilie in klare Berichtswege einzubinden. Sie stehen über den Dingen, und wenn sie sich den Prozessen entziehen wollen, kann ihnen das erst einmal niemand nehmen.

Für CHROs bedeuten all diese Ambiguitäten, dass sie gleichzeitig als Vertrauensperson der Eigentümerfamilie und als professioneller Business Partner für die Geschäftsführung agieren müssen; ein permanenter Wechsel zwischen den Welten. Sie vermitteln zwischen Tradition und Change, müssen die besondere Kultur bewahren, aber auch Veränderungen möglich machen. CHROs, die im Familienunternehmen bestehen wollen, müssen also multiple Rollen einnehmen können und im Umgang mit selbstbewussten, mächtigen Eigentümer:innen eines stets vorweisen: diplomatisches Geschick.