Was für einen CHRO brauchen Familienunternehmen?

Welches Kompetenz- und Rollenprofil braucht ein CHRO also konkret, um im Spannungsfeld zwischen Eigentümerfamilie, Geschäftsführung und Belegschaft, zwischen Herz und Verstand wirksam zu werden? Bereits im Auswahlprozess und spätestens beim Onboarding sollte geklärt werden, welche Rolle der CHRO im Unternehmen einnehmen soll und mit was er oder sie es zu tun bekommt.

Beides hängt im Wesentlichen davon ab, wie die Governance im Unternehmen ausgestaltet ist. Ist die Familie weiterhin operativ tätig? Steht ein:e einzelne:r Inhaber:in an der Spitze, oder ist es ein größerer Gesellschafter:innenkreis aus Eheleuten, Geschwistern oder gar Vettern und Cousinen? Führt die Familie das Unternehmen selbst, oder prägt sie es lediglich noch über einen Beirat/Aufsichtsrat, während angestellte Fremdmanager:innen die Geschäfte führen?

Wir haben drei typische CHRO-Profile identifiziert, die zu den Besonderheiten unterschiedlicher Governance-Reifegrade passen. Bei Unternehmen, deren CHROs wir für unsere Untersuchung befragt haben, finden sich natürlich in der Regel nicht genau die jeweils beschriebenen Konstellationen, sondern es gibt viele unterschiedliche Mischformen. Entsprechend sind jeweils Anteile der CHRO-Profile in Kombination gefordert.

Ein Geschwisterpaar, zwei Eheleute oder im Extremfall nur eine einzige Person stehen an der Spitze, und die gesamte Organisation ist existenziell abhängig von deren persönlicher Führung. Der oder die CHRO agiert als direktes Gegenüber, mit allen Chancen und Risiken, die diese Nähe mit sich bringt. Wer HR-Verantwortung trägt, agiert womöglich als einziges Korrektiv und als engste Vertrauensperson des Firmenoberhaupts zugleich.

Wer als CHRO nicht das persönliche Vertrauen der Inhaber:innen genießt, hat keinen Zugang zu den wirklich relevanten Entscheidungsprozessen. HR muss hier sehr gut zuhören können. Es geht um die Fähigkeit, eine Organisation zu lesen, bevor man sie verändern kann. Bisweilen muss ein:e solche:r CHRO die eigene Position auch nutzen, um impulsive Entscheidungen der Eigner:innen abzuwenden.

Weil Familienunternehmer:innen sich vor allem langjährigen Mitarbeiter:innen persönlich verbunden fühlen, kann eine Kultur entstehen, in der Vorgesetzte kritisches Feedback vermeiden. Mitunter wird im Extremfall sogar an leistungsschwachen Mitarbeiter:innen festgehalten, die rational betrachtet nicht mehr tragbar sind. CHROs können dem professionelle Standards in der Leistungsbeurteilung und im Trennungsmanagement entgegensetzen. Führungspersönlichkeiten spielen dabei eine Schlüsselrolle. Gemeinsam mit dem Management kann HR ein System von Performance-Kriterien aufbauen und Verfahren für den Umgang mit Leistungsdefiziten entwickeln. HR-Profis können der Unternehmerfamilie verdeutlichen, dass die vermeintliche Fairness gegenüber langgedienten Mitarbeiter:innen schadet, wenn deren Verhalten von anderen schon lange als unfaires Trittbrettfahren wahrgenommen wird.

Auch wenn Start-ups oft den Exit am Kapitalmarkt anstreben, bleiben viele Gründer:innen in ihren Unternehmen. In solchen Fällen – oder wenn ehemals angestellte Manager:innen sich per Buy-out in ein Unternehmen eingekauft haben – bekommen es CHROs mit einer doppelten Herausforderung zu tun. 

Nicht nur stehen solche Unternehmen besonders stark unter dem Einfluss der Inhaber:innen. Hier kommt zum (diplomatischen) Stakeholdermanagement auch noch hinzu, dass das Unternehmen seine Prozesse erst finden muss. Das bedeutet eine besonders hohe Abhängigkeit von wenigen Schlüsselpersonen und eine geringe Fehlertoleranz bei Personalentscheidungen. 

HR-Arbeit ist hier Aufbauarbeit im wörtlichen Sinne: Prozesse und Rollen müssen erst geschaffen werden. Das verlangt vom CHRO eine enorme Flexibilität, denn er oder sie muss eine Organisation bauen, die mitwächst. Dafür ist eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit der Familie nötig, außerdem die Fähigkeit, die eigene Rolle ständig neu zu definieren. Um professionellere HR-Strukturen aufzubauen, bietet sich das Konzept des Minimum Viable HR an: den HR-Reifegrad ehrlich messen, die dringendsten Handlungsfelder priorisieren und gezielt Strukturen aufbauen, die den größten Hebel bieten.

Je näher sich die Organisation auf der Skala am Typus des „jungen Familienunternehmens“ befindet, desto größer ist die organische Wirkung von Eigentümer:innen als Botschafter:innen im Recruiting-Prozess. HR-Verantwortliche können Familienmitglieder gezielt in den Recruiting-Prozess für Schlüsselpositionen einbinden, um die persönliche Bindung von Anfang an zu stärken. Außerdem können sie auf ein wertebasiertes Onboarding setzen, um neuen Führungspersönlichkeiten von Anfang an zu helfen, die Werte und Entscheidungslogiken der Familie zu verstehen. Wächst die Komplexität des Konstruktes, etablieren CHROs gruppenweite Talentpools. Sie schaffen Entwicklungsmöglichkeiten durch Rotation, bauen eine Community aus HR-Profis verschiedener Geschäftsfelder auf, etablieren regelmäßige Formate zum Austausch und zur Koordination.

Mehrere Stämme oder Generationen sind in die Führung eingebunden. Familienmitglieder konkurrieren um Einfluss, Rollen und Anerkennung. Ämterrivalitäten entstehen: Wer leitet welchen Bereich, wer hat das letzte Wort? Gleichzeitig lässt die originäre Gründerkompetenz nach, die Inhaberkompetenz muss nun bewusst entwickelt werden. Die Diversität nimmt zu, unterschiedliche Lebensentwürfe, Wertvorstellungen und Bindungsgrade ans Unternehmen treffen aufeinander. Alte Rivalitäten aus der Elterngeneration sind womöglich vererbt worden.

HR steht vor der Aufgabe, professionelle Eignungs- und Entwicklungskriterien für Familienmitglieder zu etablieren, ohne die Beziehungsebene zu beschädigen. HR-Verantwortliche müssen daran arbeiten, den Gesellschafter:innenkreis zusammenzuhalten, etwa durch gemeinsame Formate, NextGen-Programme oder eine bewusste Pflege der Unternehmensidentität. Transparente Kriterien für die Besetzung von Führungspositionen mit Familienmitgliedern sind unverzichtbar, ebenso wie klare Prozesse zur Konfliktmoderation.

CHROs sorgen dafür, dass Entscheidungen der Familie in die Organisation übertragen werden, ohne an Klarheit zu verlieren. Und umgekehrt: Sie machen der Eigentümerfamilie die Konsequenzen von HR-Entscheidungen verständlich, ohne belehrend zu wirken. Die Herausforderung: Die Familienlogik denkt in Generationen, Werten und Beziehungen. Die Managementlogik denkt in Quartalszahlen, Prozessen und Effizienz.

Während eines Generationenübergangs öffnet sich für HR oft ein Fenster: Ein:e gestandene:r Gesellschafter-Geschäftsführer:in kurz vor dem Ruhestand wird sich eher nicht mehr in seine oder ihre Entscheidungsmethode hereinreden lassen. Junge Eigentümer:innen und Geschäftsführer:innen dagegen sind offener. CHROs können Mentoring-Programme für die Nachfolgegeneration initiieren oder sie in „NextGen Labs“ systematisch auf die neue Rolle vorbereiten. Nicht zuletzt können HR-Verantwortliche professionelle Kommunikationsschulungen initiieren, damit auch die Nachfolgegeneration ihre kulturprägende Rolle einnehmen kann.

Künstliche Intelligenz ist auch in der HR-Arbeit von Familienunternehmen angekommen, aber noch längst nicht etabliert. Viele Unternehmen befinden sich in der Phase der Grundlagenarbeit. Sie schaffen eine saubere Datenbasis und standardisieren Prozesse, denn wer keine guten Daten hat, dem nützt auch KI wenig. In den wenigen Unternehmen, die KI bereits einsetzen, dient die Technik in erster Linie als Assistenz im Büroalltag: für Textformulierungen, Zeugnisse, Recherchen, E-Mail-Kommunikation oder die Vorbereitung von Präsentationen. Im Recruiting werden erste Projekte gestartet, Themen sind Chatbots oder Matching-Tools, doch das sind vielfach nur Vorüberlegungen.

Auffällig: In Familienunternehmen könnte der Einsatz von KI positiver konnotiert sein als in börsennotierten Unternehmen. Technologieeinsatz wird weniger mit Stellenabbau assoziiert, wohl weil die Inhaberfamilie langfristig denkt und nicht primär auf kurzfristige Effizienzgewinne ausgerichtet ist. Und auch bei den wenigen KI-Vorreitern ist klar: In der Mitarbeiter:innenkommunikation wollen sie KI nicht einsetzen. Der persönliche Draht zu den Mitarbeiter:innen gilt als Kernversprechen und damit als etwas, das man nicht automatisieren darf.

Hier hat die Familie die operative Führung an externe Manager:innen delegiert, behält aber über Beirat/Aufsichtsrat die strategische Kontrolle. Die Familie tritt nominell nur noch als Eigentümerin in Erscheinung und greift rein kontrollierend in die Arbeit des operativen Managements ein. Doch obwohl die Governance etwas anderes vorsieht, kann es passieren, dass Familienmitglieder kraft ihrer kulturellen Bedeutung für das Unternehmen direkt oder indirekt Einfluss auf das Operative nehmen.

HR muss die Brücke bauen zwischen einer Familie, die loslässt, und einem Management, das die Unternehmenskultur nicht aus eigener Erfahrung kennt. Die HR-Funktion ähnelt in diesem Modell zunehmend der eines Konzerns – mit dem entscheidenden Unterschied, dass im Hintergrund nach wie vor eine Eigentümerfamilie steht, deren Werte und Erwartungen berücksichtigt werden müssen.

CHROs müssen im Schatten offizieller Entscheidungswege informelle Strukturen erkennen und produktiv einbinden, ohne sie zu legitimieren oder zu bekämpfen. Das erfordert ein Höchstmaß an diplomatischem Geschick und Stakeholder-Navigation.

Ein wiederkehrendes Muster in Familienunternehmen ist, dass Eigentümer:innen Managemententscheidungen im Nachgang wieder aufheben. HR kann hier ein Governance-Audit initiieren, bei dem mithilfe externer Mediation Unklarheiten und Ineffizienzen identifiziert werden. Dabei werden die formellen und informellen Entscheidungswege analysiert und Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Familie, CEO und CHRO bestimmt. Das vermeidet Überschneidungen und Konflikte. Hilfreich sind auch strategische Handbücher, die im Konfliktfall klare Prozesse ermöglichen.

Viele Familienunternehmen waren lange Hidden Champions in ihren Marktnischen. In solchen Unternehmen lag der Fokus auch der HR-Arbeit auf Kontinuität und der Bewahrung von Expertenwissen. CHROs konzentrierten sich auf den „Cultural Fit“ und fachliche Spezialisierung in der Personalentwicklung, um den technologischen Vorsprung in der Nische zu halten. HR war eher Bewahrer.

In volatilen Märkten ist die Anforderung eine andere: Hier geht es für HR darum, Change zu katalysieren, der Schwerpunkt liegt auf Agilität und einem „Growth Mindset“, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Die Personalentwicklung konzentriert sich auf Reskilling und Upskilling, muss Lernstrukturen schaffen, die sich ständig anpassen. HR ist in solchen Unternehmen Transformator.

Mit dem Zusammenbruch der regelbasierten Welthandelsordnung, zunehmend aggressiver Konkurrenz aus ehemaligen Schwellenländern und den Umwälzungen durch Digitalisierung, KI und Dekarbonisierung ist davon auszugehen, dass viele Unternehmen sich aus ihren bisherigen Nischen herausbewegen müssen – und dass transformative Kompetenzen in der HR häufiger gefragt sein werden.