Vier Beobachtungen zur gegenwärtigen CEO-Rolle

Technologie, Digitalisierung und KI stehen ganz oben auf der CEO-Agenda, gefolgt von Marktveränderungen und Disruptionen sowie geopolitischen Entwicklungen. Dann folgen Erwartungen von Kunden und Stakeholdern, die CEOs zu erfüllen suchen. Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung rangieren allerdings mit nur zwei Nennungen am Ende der Agenda.

Chairs setzen andere thematische Akzente: Marktveränderungen und Disruptionen stehen bei ihnen an erster Stelle, gefolgt von Technologie und KI sowie Talentstrategie und Leadership-Entwicklung. Sie rücken demzufolge Führungsthemen sowie Risiko- und Resilienz-Management stärker in den Fokus als die CEOs. Während Letztere also eher auf die politische und ökonomische Großwetterlage reagieren, richten Chairs den Blick auch auf die innere Aufstellung der Organisation.

Entscheidungs- und Risikobereitschaft – diese beiden Eigenschaften nennen CEOs überraschend prominent als essenzielle Führungskriterien. Sie liegen gemeinsam mit „Beziehungsfähigkeit & Leadership-Kompetenz“ auf Rang eins der aktuellen Erfolgsfaktoren für die CEO-Arbeit. Mit Blick auf das volatile, von fundamentalen Umbrüchen geprägte Umfeld ist das folgerichtig. Vorausschauendes Denken wird dabei zum klaren Differenzierungsfaktor erfolgreicher Führung. CEOs müssen nicht nur auf tägliche Veränderungen reagieren, sondern Entwicklungen antizipieren und strategisch vorausdenken. Auch mit der hohen geopolitischen Dynamik souverän umzugehen, verlangt genau diese Fähigkeit: schnelle Reaktion bei gleichzeitiger langfristiger Orientierung.

Das wirft eine zentrale Frage auf: Welche Fähigkeiten sind wichtiger als der Lebenslauf? Die Daten zeigen: Klassische Branchenerfahrung verliert an Bedeutung. Marktkenntnis und Industrieerfahrung sinken in der Chair-Bewertung von 52 Prozent auf 35 Prozent. Stattdessen gewinnen branchenunabhängige Führungsskills an Gewicht – allen voran Beziehungsfähigkeit und Leadership-Kompetenz sowie Haltung und Persönlichkeit.

Eine interessante Entwicklung ist, dass Deutschlands Unternehmenslenker:innen der Beziehungsebene eine hohe Bedeutung beimessen. CEOs entdecken dies allerdings oft erst, wenn sie die Führungsrolle bereits ausüben. Für ihre Berufung, so geben sie mehrheitlich an, spielten Beziehungsfähigkeit und Leadership-Kompetenz noch eine weniger wichtige Rolle. Dafür zählten nach eigener Einschätzung eher Leistung und Ergebnisse.

Aus Sicht der Chairs ist das Thema Leadership bei der Berufung von CEOs ebenfalls enorm wichtig: 78 Prozent sehen Beziehungsfähigkeit und Leadership-Kompetenz als entscheidend an. Dabei wird deutlich: Es geht nicht mehr um das klassische Branchenprofil, sondern um die Fähigkeit, in komplexen Kontexten Wirkung zu entfalten.

Der statische Anforderungskatalog harter Qualifikationen wird in der CEO-Besetzung zunehmend von einer Art Reiseprofil überlagert, bei dem es darum geht, welche Potenziale für gute Führung designierte Vorstände mitbringen. Wenn CEOs ihre Rolle bereits ausüben, gewichten auch Chairs Marktkenntnis und Industrieerfahrung höher; vor allem in Zukunft erachten sie diese Kompetenzen als wichtig.

CEOs wollen etwas bewirken und mit ihrem Schaffen einen langfristigen Impact erzielen. Für 33 Prozent sind dies primäre Motivatoren. CEOs sehen sich selbst zwar mit technologischen Umwälzungen und Marktdisruptionen konfrontiert, sie setzen sich offenbar aber weniger gern damit auseinander. Wenn es um Motivationsfaktoren geht, nennen sie „Komplexe strategische Herausforderungen“ und „Transformation“ deutlich seltener. Für sie entsteht Wirkung dort, wo sie Entscheiden unter Unsicherheit mit kultureller Gestaltung verbinden können.

Die Motivation von CEOs speist sich primär aus Wirkung, Verantwortung und langfristigem Impact, was mit den Erwartungen der Chairs weitgehend übereinstimmt. Aufsichtsratsvorsitzende gewichten Wirkung und langfristigen Impact sogar noch höher als CEOs. Ebenso verhält es sich bei den Themen Wachstum und Transformation, von denen Chairs angeben, sie sollten CEOs motivieren. Chairs legen demzufolge größeren Wert auf langfristigen Impact und Digitalisierung, während CEOs stärker strategische und intellektuelle Herausforderungen betonen.