Für knapp die Hälfte aller Familienunternehmen rückt ein entscheidender Moment näher: der Generationenwechsel. Allerdings haben nur wenige Unternehmen dafür einen klaren Plan in der Schublade. Dabei ist die Übergabe weit mehr als eine Personalfrage – sie entscheidet über Stabilität, Vertrauen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Felix Huzel, Michael Meier und Luise Pellens schildern in ihrem Beitrag, worauf es bei der Nachfolgeplanung ankommt und wie sie gelingt.
Jede Generation bringt unterschiedliche Anforderungen an die Nachfolgeplanung mit. Die größten Probleme entstehen dabei nicht durch fehlende Kandidat:innen, sondern durch fehlende Strukturen.
In der zweiten Generation führen häufig Machtkämpfe und mangelnde Abstimmung zwischen Familie, Management und Aufsichtsgremien zu Konflikten. Fachliche Eignung allein reicht dann nicht aus; entscheidend sind auch Vertrauen und ein passendes Werteverständnis.
Mit jeder weiteren Generation verändern sich die Herausforderungen. In der dritten Generation erschweren ein wachsender Gesellschafterkreis und unterschiedliche Interessen eine gemeinsame Entscheidung. Wird eine Nachfolge ohne ausreichende Einbindung der Eigentümer:innen getroffen, drohen Vertrauensverlust und sogar Konflikte um die Zukunft des Unternehmens. Ab der vierten Generation wird die emotionale Bindung vieler Familienmitglieder schwächer. Gleichzeitig steigt die Gefahr, dass notwendige Nachfolgeentscheidungen zu lange aufgeschoben werden. Die Folge sind hektische Auswahlverfahren, Führungsvakanzen und operative Unruhe.
Erfolgsfaktoren der Nachfolge: Prozessgestaltung, Governance und Pipeline-Aufbau
Erfolgsfaktoren der Nachfolge: Prozessgestaltung, Governance und Pipeline-Aufbau
Die Beispiele zeigen ein wiederkehrendes Muster, betonen die Autor:innen: „Nachfolge scheitert nicht an fehlenden Kandidat:innen. Sie scheitert an fehlenden Prozessen, die Vertrauen und kulturelle Passung fördern.“
Sie braucht klare Prozesse, die sowohl Kompetenz als auch Vertrauen berücksichtigen. Grundlage dafür sind professionelle Governance-Strukturen wie Familiencharta, Familienrat, Eigentümerrat und ein unabhängiges Board. Darüber hinaus müssen Unternehmen frühzeitig eine Führungspipeline aufbauen, um potenzielle Nachfolger:innen systematisch zu entwickeln.
Wertefundament und strukturelle Unabhängigkeit als Säulen der Nachfolgesicherung
Wertefundament und strukturelle Unabhängigkeit als Säulen der Nachfolgesicherung
Die Expert:innen empfehlen deshalb, mehrere Jahre vor einer Übergabe mit der Planung zu beginnen. Familienmitglieder sollten frühzeitig eingebunden, potenzielle Führungspersonen gezielt aufgebaut und ihre strategischen und persönlichen Fähigkeiten weiterentwickelt werden: „die Fähigkeit zur Selbstreflexion, zum Aufbau tragfähiger Beziehungen und zur Anpassung an neue Realitäten“, so die Autor:innen.
Außerdem wird betont, dass Führungsentwicklung und Auswahlprozesse ein klar definiertes Werte- und Identitätsfundament der Unternehmerfamilie bräuchten – das könne ein „Schlüssel-Familienmitglied“ sein, das diese Identität verkörpert und die Nachfolgeentscheidung entlang dieses Wertekataloges trifft.
Gleichzeitig braucht der Prozess strukturelle Unabhängigkeit, etwa durch ein separates Auswahlkomitee. Dieses könne dabei helfen, Entscheidungen nach Eignung statt nach familiärer Nähe zu treffen. Ebenso wichtig sind Notfallpläne für den kurzfristigen Ausfall von Führungspersonen, die auch schriftlich festgehalten sein sollten.
Die zentrale Erkenntnis: Nachfolge ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein dauerhafter Prozess, der sorgfältige Planung erfordert: „Familienunternehmen, die sich auf klare Kriterien für ihre Nachfolge einigen, entscheiden nicht nur über eine Personalie. Sie entscheiden darüber, welches Unternehmen sie in Zukunft sein wollen.“
Felix Huzel, Michael Meier, Luise Pellens: „Nachfolge, aber systematisch“, in: wir-Magazin, Sonderbeilage, 13.07.2026
