Trend 1: Führung bleibt als Konzept attraktiv, im Alltag ist sie es dann seltener
Trend 1: Führung bleibt als Konzept attraktiv, im Alltag ist sie es dann seltener
Die Begeisterung für Führung ist ungebrochen: 86 Prozent der Befragten empfinden eine Führungsrolle als sehr attraktiv. Die wichtigsten Motive sind der Wunsch, zu gestalten und Einfluss zu nehmen (77 Prozent) sowie Menschen zu führen und zu entwickeln (47 Prozent). Auch die Möglichkeit, eine Organisation im Wandel mitzugestalten, motiviert mehr als ein Viertel der Teilnehmenden.
Die gelebte Realität im Alltag sieht dann jedoch anders aus: Nur 13 Prozent sagen, dass die Führungspraxis in ihrem Unternehmen ihrem persönlichen Anspruch voll entspricht. 42 Prozent sehen eine eher hohe, 37 Prozent eine mittlere und 8 Prozent eine geringe Übereinstimmung zwischen eigenen Wünschen und organisationaler Realität.
Trend 2: Die größte Herausforderung liegt im System, nicht im Team
Trend 2: Die größte Herausforderung liegt im System, nicht im Team
Auf die Frage, was sie in ihrer Rolle am meisten fordert, nennen die jungen Führungspersönlichkeiten vor allem systemische Herausforderungen. Komplexität und Veränderung stehen mit Abstand an erster Stelle: 76 Prozent erleben sie als starke oder sehr starke Herausforderungen. Es folgen Stakeholder-Management (57 Prozent) sowie Entscheidungen unter Unsicherheit und die Balance zwischen operativem und strategischem Arbeiten (jeweils 48 Prozent). Klassische People-Themen wie Feedbackgespräche, die Entwicklung von Mitarbeitenden oder die Führung hybrider Teams werden vergleichsweise als weniger fordernd empfunden.
Besonders aufschlussreich ist ein zentrales Spannungsfeld: Fast die Hälfte der jungen Führungspersonen gibt an, dass sie zwei scheinbar gegensätzliche Erwartungen gleichzeitig erfüllen muss: die Organisation stabil und verlässlich am Laufen halten und parallel echte Veränderung vorantreiben. Deutlich seltener werden andere klassische Zielkonflikte als stärkste Belastung genannt, etwa der Spagat zwischen Ergebnisdruck und Menschenorientierung oder zwischen Geschwindigkeit und Qualität. Insgesamt zeigt sich: Die größte Herausforderung liegt für viele weniger in der Teamführung als im sicheren Navigieren in Zeiten der Transformation.
Trend 3: Wirksamkeit entsteht durch Resilienz und Orientierung, nicht durch Feedback von Chef oder Chefin
Trend 3: Wirksamkeit entsteht durch Resilienz und Orientierung, nicht durch Feedback von Chef oder Chefin
Was macht junge Führungspersönlichkeiten wirksam? Die Antwort ist eindeutig: Persönliche Resilienz (58 Prozent) und klare Führungsprinzipien (44 Prozent) sind die mit Abstand wichtigsten Hebel. Ergänzt werden sie durch das eigene Netzwerk (25 Prozent) und den Austausch mit Peers (24 Prozent).
Auffällig ist, was kaum eine Rolle spielt: Feedback von Vorgesetzten nennen lediglich drei Prozent als relevanten Wirksamkeitsfaktor. Das ist ein bemerkenswerter Befund. Er deutet darauf hin, dass die nächste Führungsgeneration ihre Orientierung weniger aus hierarchischen Strukturen bezieht als vielmehr aus innerer Klarheit und Netzwerken.
